市场营销的成功案例
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市场营销的成功案例

2017-03-01 10:30:23 知识文库 来源: 浏览:

导读: 关于成功的市场营销案例分析_市场营销成功案例分析15个 关于市场营销的案例分析_显然,百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好,也不在于广告技术比可口可乐高超,而是在于它在“政 ,...

关于成功的市场营销案例分析_市场营销成功案例分析15个
篇一:市场营销的成功案例

  市场营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。以下是小编为大家带来的关于关于成功的市场营销案例,供大家阅读!


目录

成功的市场营销案例1:卡特皮勒公司成功之道

成功的市场营销案例2:麦当劳

成功的市场营销案例3:伊莱克斯亲情化营销策略剖析

成功的市场营销案例4:可口可乐在灭顶之灾中的危机公关

成功的市场营销案例5:香港银行信用卡业务的营销策略

成功的市场营销案例6:张裕用心良苦做市场

成功的市场营销案例7:高露洁持续发展之道

成功的市场营销案例8:肯德基二度进军香港

成功的市场营销案例9:斯沃琪-每天一个新变化

成功的市场营销案例10:“康师傅”快马夺神州

成功的市场营销案例11:哈勒尔大战宝洁

成功的市场营销案例12:百事可乐

成功的市场营销案例13:百威啤酒

成功的市场营销案例14:索尼

成功的市场营销案例15:戴尔:网上直销先锋


  关于成功的市场营销案例篇1:卡特皮勒公司成功之道

  卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商,同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位,目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路,其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界,卡特皮勒公司有186个独立经销商,他们出售公司的产品并提供产品支持和服务,成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外,卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为,在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业,他们已深深地融入当地的社会中,他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系,值得卡特皮勒在这上面花钱。另外,卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产,它们的折旧期较长,但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业,就是最好的产品也要发生故障,而一旦发生故障,就会给使用者带来经济损失。通过经销商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品,都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

  但是,仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟,卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系,他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道,而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道,这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务,而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

  例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案,因而被认为可以提高使用效率,相应地,该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后,一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后,就开始出现故障了,这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司,各地的经销商都纷纷行动起来,他们帮助公司制定了一整套的补救措施,如迅速修理已出故障的机器,及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作,如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题,而有的经销商为了对顾客负责,日夜服务,随叫随到。终于,一年以后,所有的D9L机型都得到了检查和维修,用户的停工待修时间被压缩到最短,大大减少了可能有的经济损失,顾客的抱怨消失了。同时,公司的设计人员也及时更改了设计,从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

  这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的,它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴:

  不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时,就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时,就马上越过经销商,把生意拿来自己做。这样,虽可以获得一时的利益,却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们,否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步,而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为,如果绕过经销商,就等于在自断臂膀。

  这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时,效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期,卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关,而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后,卡特皮勒成了惟一的供应商。

  向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外,卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保,同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如,公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考,并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务,其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落,经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

  与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据,如果两者之间不是高度信赖的话,是很难做到这一点的。同时,卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

  每年,卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上,他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外,公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议,主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

  卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通,经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心,从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

  把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道,因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右,有些高达20-30年。而在公众企业中,首席执行官的任期一般最多只有5-6年,从向顾客提供一贯性的服务这一点来说,公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

  卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时,卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作,当他们大学毕业后,就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作,然后到工程部门干一阵子,最后再来管理产品支持业务。

  卡特皮勒公司成功的市场营销案例点评:

  企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步,经济的发展,市场竞争的加剧,已使今天的顾客不同于以前的顾容,今天的市场也不再是昨天的市场。现在,市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

  卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点:贴近顾客,拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

  关于成功的市场营销案例篇2:麦当劳     <<<返回目录

  1955年,52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名,开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力,麦当劳快餐店取得了惊人的成就:目前,它已成为世界上最大的食品公司,截止1986年,其年销售额就已高达124亿美元,年赢利4.8亿美元,麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本,你可走进麦当劳快餐店,来上一个大大的“麦当劳”汉堡包,喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话,你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之,麦当劳现已成为一种全球商品,几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志,在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化,其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步,正如美国密执安大学的一位教授说的:“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶,会感到这一天真难以打发,因为它还象征着安全。”

  麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时,更着重于树立起良好的企业形象,树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多,但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂,消费者很是不满。针对这种情况,麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念, Q代表产品质量“Quality”,S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”,V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务,并不断满足不时变化的顾客需要,是树立企业良好形象的重要途径。

  麦当劳公司为了保证其产品的质量,对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明,从管理经营到具体产品的选料、加工等,甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节,可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员,必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天,用到“汉堡包”学位,方可营业。因此,所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例,用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的,再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量,放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客,薯条炸后7分钟内如果尚未售出,就将报废不再供应顾客,这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层,具有不同的年龄、性别和爱好,因此,汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰,树立了良好的企业产品形象,而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

  麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机,因此没有喧闹和闲逛,最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞,有早点,也有新品种项目,随顾客挑选。这里的服务效率非常高,碰到人多时,顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中,排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现,特别是在高速公路两旁,上面写着:“10米远就有麦当劳快餐服务”,并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器,顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量,待车开到分店时,就能一手交货,一手付钱,马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品,不但事先包装妥当,不致于在车上溢出,而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等,饮料杯盖则预先代为划十字口,以便顾客插入吸管。如此周详的服务,更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

  麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时,也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性,假如没有一个清洁卫生的形象,麦氏公司是无法一直保持其良好形象的,当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准,如工作人员不准留长发,妇女必须带发网,顾客一走就必须擦净桌面,落在地上的纸片,必须马上拣起来,使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店,均可立刻感受到清洁和舒适,从而对该公司产生信赖。

  由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现,使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受,花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店,走进那金色拱顶的餐厅。

  麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式,为企业赢得了良好的形象。今天,麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时,良好的销售又进一步扩大,巩固了企业的国际形象。

  麦当劳成功的市场营销案例点评:

  企业的产品和服务能为顾客所承认、接受,这个企业才能在市场上站得住脚,因此企业全部经营活动的出发点和归宿,就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想,急顾客之所急,而且想得要更加周全细致。

  仔细分析一下麦当劳的成长过程,为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多,如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等,但每一个原因细究下去,都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

  关于成功的市场营销案例篇3:伊莱克斯亲情化营销策略剖析         <<<返回目录

  90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化,仅就电冰箱而言,1985年我国电冰箱制造企业是116家,而到了90年代初已剩50多家,甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族,鼎盛时期共有9个兄弟,但后来除美菱、长岭和华意外,其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效,但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距,尽管某些产品知名度很高,但是品牌忠诚度却较低,所以对新旧品牌来讲,市场机会是相等的。

  一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

  外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题,也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

  90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。而且,由于冰箱市场已基本成熟,消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面,海尔正在大力推介其抗菌冰箱,容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位,美菱则独树一帜,大力开发保鲜冰箱。

  在这种难以撼动的强大对手面前,伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略,并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天,两天,而是十年,十五年……”,“好得让您一生都能相依相靠,静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言,除使中国消费者感受到温馨和真诚外,品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

  其实,伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品,它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已,这和它在世界其他市场提供的产品是一样的,惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

  伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味,他说:“在开拓任何一个国家的市场时,我们都必须重视当地的民俗风倩,生活习惯,消费方式等社会文化差异,只有尊重这些差异,充分地了解、分析消费者对我们产品的认识,我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

  二)、以谦恭形象为品牌经营包装

  90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中,非名牌商品市场进一步萎缩,海尔作为电冰箱行业的龙头老大,市场占有率已达30%以上,构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时,海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

  伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势,但是要想在中国市场参与竞争,就必须要注意营销手段的适地性,要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此,伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验,不但可使自己的营销工作少走弯路,避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训,更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法,视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛,为扩大品牌知名度,不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下,伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号,立即在工商界掀起轩然大波,一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

  三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

  伊莱克斯集团在市场推广方面,与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

  伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制,并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计,在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上,伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上,海尔的特点是全国遍地开花,表明它雄心勃勃,以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元,海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元,海尔则为9.22万元,反不及它。由此可见,两个品牌广告投放策略不同,重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

  在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上,伊莱克斯主要选择市级媒体,尤以晨报、晚报为主,目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度,伊莱克斯在隐性广告宣传方面,认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验,在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象,其声势轰轰烈烈,所产生影响之大难以估量。

  伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年,结合自己的售后服务营销策略,伊莱克斯在媒体上推出“一年包换,十年包修”的承诺,这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工,如出一辙,这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

  四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

  伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外,其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行,使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期,伊莱克斯推出超值弃旧,以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户,可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶,并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元,再送一辆自行车”,甚至还推出“先用两个星期,感到满意再付款”的促销招数。

  伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间,伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动,在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动,对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品,伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用,馈赠内容更广泛,甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章,不但扩大了市场占有份额,更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥,这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势,形成新的良性循环。

  俗话说“谁拥有了消费者的心,谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道,营销策略采用攻“心”为上,既不称“王”,亦不称“霸”,更没有自吹自擂,广告投入也是低姿态,然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

  伊莱克斯成功的市场营销案例点评:

  伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略,贴近了顾客的心,从而顺利占领市场。

  一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场,还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展,而营销的灵魂就是行之有效。

  国内商家现在都力创名牌,在进军海外市场的时候,也应借伊莱克斯的营销策略,不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。

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15个市场营销成功案例分析_市场营销经典案例分析
篇二:市场营销的成功案例

  有很多有关市场营销成功的例子值得我们好好参考,学习它们的可取之处,以下是小编分享给大家的关于经典市场营销成功案例分析,欢迎大家前来阅读!

目录

1) LV经典市场营销成功案例分析

2) 小米经典市场营销成功案例分析

3) 清扬洗发水经典市场营销成功案例分析

4) 卡特皮勒公司经典市场营销成功案例分析

5) 麦当劳经典市场营销成功案例分析

6) 可口可乐经典市场营销成功案例分析

7) 香港银行信用卡经典市场营销成功案例分析

8) 戴尔经典市场营销成功案例分析

9) 高露洁经典市场营销成功案例分析

10) 伊莱克斯经典市场营销成功案例分析

11) 斯沃琪经典市场营销成功案例分析

12) 康师傅经典市场营销成功案例分析

13) 肯德基经典市场营销成功案例分析

14) 宝洁公司经典市场营销成功案例分析

15) 索尼经典市场营销成功案例分析

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  一、 LV品牌简介

  LV全称LOUISVUITTON,中文名称路易·威登。LV创立于1854年,现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集团。创始人路易·威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明,目睹了汽船运输的发展,发明创造是烙在心底里的冲动。路易·威登在收拾行李中,深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难,于是,他革命性地创制了平顶皮衣箱,并在巴黎开了第一间店铺。就像今天LV产品的境遇一样,他的设计很快便被抄袭,平顶方形衣箱成为潮流,路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。1896年,路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案,设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的样式。

  第一次世界大战时,路易·威登为适应当时的需求,改为制作军用皮箱,即可折叠的担架。战后,他又专心制作旅行箱,并获得不少名人的垂青,订单源源不绝。到路易·威登的孙子加斯腾(Gaston)时代,产品已推至豪华的巅峰,创制出一款款具有特别用途的箱子,有的配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子,有的缀以纯银的水晶香水瓶。路易·威登公司还会应个别顾客的要求,为他们量身定造各式各样的产品。整整一个世纪过去了,印有“LV'’标志这一独特图案的交织字母帆布包,伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚的经典。 100年来,世界经历了很多变化,人们的追求和审美观念也随之而改变,但路易·威登不但声誉卓然,而今仍然保持着无与伦比的魅力。

  除了皮箱、皮件和时装外,求新求变的百年老店LV也将脚步跨人其他时尚领域。1998年,请来时尚界的大顽童MarcJacobs掌舵,带领这艘巨轮继续前航。Marc来自美国,但他却深深为服装的历史、文化、根基和经典精神所着迷。Marc的设计理念以实用为主,他认为时装要能够让人穿出门才是最实际的,注重设计细节,融合个人的独特眼光,衍生出出众的女性魅力风格。经典的行李箱、鲜艳创新的提包,LV的高贵精神和品质不变,但在Marc的巧妙装扮下却为LV换上了新的表情,更贴近大众的生活。

  日本的艺术家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界颠覆了LV,也颠覆了整个世界,LV的字母组合图案遇上变化多端的奇幻色彩扭转了人们的视觉印象。一时间,村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各种形式出现在LV的商品上。西方经典品牌遇上东方天马行空的艺术家,这场时尚与艺术的联姻获得了空前的成功。对村上隆相当着迷的MarcJa— cobs表示他最欣赏的是村上隆欢乐作品底下的黑暗面,同时具有光明和黑暗才是真实的人生,也是MarcJacobs要带领LV前进的方向。

  很少人不知道LV这个品牌,即使是不知道这个品牌的名字,但也都看过最典型的交叉

  LV缩写、星星、四瓣花组合成的厂Monogram』图纹,甚至在不知这个包包叫LV时,就可能已经用过或看过仿冒品。日本少女将LVSpeedy当作标准配备,她们一点都不怕撞包,因为只要挂上独具个人特色的吊饰、丝巾、手帕,一样的Speedy还是会让她看起来有格调、与众不同,这种塑造个人风格神奇的魔力,也是LV能风靡全世界的原因。

  二、 LV品牌发展历程

  路易·威登从法国宫廷的御用制箱包的制作者,到工业革命时期被资产阶级新贵们追捧的身份标志,再到现代的路易·威登奢侈帝国的建立,整整经历了150多年的历史。

  1.宫廷的印记——奢侈品历史的精华

  不管过去150多年中哪一刻,也不管LV如何从宫廷走向贵族又走向了大众,每一款LV都是那个时代风尚的缩影,LV与生俱来的宫廷印记正是这个奢侈品品牌历史的精华所在。

  1837年,出生于法国木匠之家的LouisVuitton来到巴黎寻找生计。经过数年的行李箱作坊学徒生涯之后,LouisVuitton开始为法国王室服务,成为一名捆衣工。这时的法国,拿破仑三世刚刚掌权,国力强盛。拿破仑三世的皇后乌婕尼喜好出游,凭借出色的手艺, LouisVuitton能够巧妙地将拿破仑三世皇后的衣物绑在行李箱内,由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宫廷服务的时期正是LV品牌形成前必要的积累阶段。这段时间,他制作行李箱的技术和品味都得到了很大的提升,为其日后创造出经久不衰的高档旅行箱提供了“技术保证”。同时,这段经历也使日后的LV品牌身价倍增,LouisVuitton从一个乡村木匠成为了服侍宫廷的御用箱包制作师。在看重阶级身份的19世纪的法国,LouisVuit—ton的身价为即将诞生的LV品牌赋予了极高的附加值。

  1854年,LouisVuitton结束了在皇宫中的工作,在巴黎创建了首间皮具店,主要生产平盖行李箱,LV品牌正式创立。凭借为乌婕尼皇后服务的经验,LouisVuitton创造了经典的“Trianongrey'’帆布行李箱,它的面世在巴黎的上层社会引起了轰动,很快就成为巴黎贵族出行的首选行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的图案在今天仍是LV箱包设计的经典元素。走进LouisVuitton的很多销售店中,人们仍能看到墙上悬挂着的当年贵族们携带着大大小小的LV旅行箱上火车的照片。 .

  在LV发展早期的19世纪50年代,LV靠品质赢得了第一批消费者——皇宫贵族。对于他们来说,购买LouisVuitton的理由很简单:方便。这个时期对于LV的目标消费者来说,LV代表的是品质;严格意义上来讲,LV倡导“旅行”概念的品牌内涵还没有完全成型。在那个没有大众媒体的年代,LV得以在上层社会中流传来开,靠得主要是上层社会成员之间的口碑传播(Word-of-MouthCommunications)。随着法国贵族旅行的足迹,这种口碑传播也传遍了整个欧洲,最初是在欧洲的宫廷之间,后来扩散到欧洲大陆的贵族们。这些人的口碑传播在增加可信度的同时也增加了LV的品牌质感和消费者群体认同感。

  2.新贵的追捧——金钱品牌与身份认同的置换

  19世纪,资本主义经济迅速发展。LV不仅满足了资产阶级新贵使用宫廷物品的企望,用金钱来得到身份的置换,还向他们提供了贵族才能享受的特别服务——特别定制。这种服务完全为消费者的个人需求而设计,在使用的方便性上可以最大限度地满足消费者的需求;同时,每年只有数十件且价格昂贵的定制产品满足了目标消费者彰显其新贵族身份的心理需

  求。精致、简单、实用的“旅行哲学”成为LVl50年不变的品牌核心。在路易·威登逐步树立起精致、典雅、尊贵的品牌形象的时候,遭到了贪婪的仿制者的窃取。而这非但没有影响到路易·威登的发展,还激发了乔治·威登的创造力,1896年他设计了脍炙人口的Mon—ogram图案组合:在四片花瓣外画上圆圈、内有反白星形的菱形、星形及LV字样,借此表达对父亲的敬意。

  “LV'’商标的诞生对路易·威登具有划时代的意义。它令路易·威登开始作为品牌象征注入人们的观念,开启了路易·威登的品牌时代,成为路易·威登产品的符号代表。“LV'’就是人们心目中的尊贵象征,拥有“LV'’和渴望拥有“LV'’的人在心理上形成了共同的价值取向和情感体验。

  3.大众的崇拜——LouisVuitton奢侈帝国的建立

  进入20世纪现代商业社会时代,对于一个历史悠久的品牌而言,底蕴深厚是资产,一成不变古老死板是负债。1997年,年仅34岁的纽约设计师马克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV,出任集团设计总监。他开创的时装系列,为LV这个象征巴黎传统的精品品牌注入了新的活力。马克·雅戈布提出“从零开始”的极简哲学,他结合LV古典气派的形象,将传统字母组合图案印压在糖果色漆皮皮具上,配以简约的服装系列,令LV的形象趋向时尚活泼,获得全球时装界的一致喝彩,正是这种大胆创新开启了LV的鼎盛时代。更让人惊喜的创新是2003年,设计师MarcJacobs首次与日本新艺术家村上隆携手的作品,其清新可爱的大头娃娃与色彩艳丽的花花图案,摒除了LV经典的Monogram图案给人老气的感觉,以“幼稚”的诱惑力在全球风靡一时。也许就是这样大胆创新的魄力,让路易·威登多年来一直稳坐在时尚类顶级奢侈品的宝座之上,这个混合着古老的沉稳和年轻的可爱的奢侈品品牌,成功地让自己的名字成为了奢侈晶的代名词。

  三、 LV奢侈品营销策略

  路易·威登向来是品牌经营的典范,在奢侈品品牌营销策略上,有许多值得学习之处。

  1.将奢侈做成艺术和经典

  对于奢侈品品牌来说,之所以奢侈,一个很重要的原因就是其具有稀缺性:少,生产的少,买得起的人少,能经常买的人更少。既要让大家知道尊贵和奢侈,又不能用太大众的方式,于是没有什么比建立一个奢侈精致而又有创意的旗舰店更有效果了。

  路易·威登绝对是做有创意的旗舰店的高手。2004年为庆祝LV创立150周年,路易·威登将香榭丽舍大道的旗舰店规模扩增两倍。

  出人意料的是,路易·威登特地制作两个超大的招牌旅行箱,架在旗舰店的大楼外面,赚足了过往行人的眼球。这里不仅展出有LV历史上28件珍贵的古董行李箱,而且位于旗舰店七层的LV美术馆,也首次选用了一群尖端艺术家的作品,在店内做永久性的陈列。其中一件由白皮肤女人裸体构成的字母“U,和黑皮肤女人裸体构成的“y’组成的图案颇为打眼。

  LV的许多竞争对手主要是为了满足购买者的虚荣心而设置旗舰店,而路易·威登旗舰店更像当代艺术馆。在路易·威登旗舰店的漫步长廊,展示有美国艺术家JAMES的灯饰雕塑,以及丹麦概念艺术家OLAFUR专门为路易·威登设计的作品。这样的效果正是LV所追求的,LV的这个店面每天有三五千人前来膜拜,据称在巴黎是排在埃菲尔铁塔和巴黎圣母院之后最有人气的旅游胜地。LV将自己的旗舰店塑造成了一个城市的地标性的建筑,其尊贵地位,奢华姿态,不著一字,尽得风流。

  顾客在这样的一间旗舰店里徜徉,用参观艺术馆般的态度来参观LV的精致皮具,其中甚至有了某种朝拜的意味,试想,人们不能把罗浮宫里的《蒙娜丽莎的微笑》买下来,天天背在身上在繁华的都市中漫步,但LV的包却可以满足人们的这个奢侈体验。

  2.重视研究消费者的消费心理

  从路易·威登官方网站的几次细微改变能看出其在中国市场的上升态势。1997年,路易·威登首次开设正式官方网站时,设置了最初的中文网页,这时是LV进人中国内地的第五个年头。四年后,路易·威登又设立了一个有英语、法语、日语和繁体中文四种不同的语言版本的新网站。同年7月,路易·威登中文版的网页中增添了“大中华焦点”栏目,主要涵盖LV在香港、台湾地区和中国内地的动向。

  路易·威登中国董事总经理施安德先生承认说:“这的确是因为LouisVuitton的中国消费者,尤其是中国内地消费者数量增长而设立的。”而LV的一个新计划是开设简体中文版网站和增加更贴近内地市场的网站内容。这表明这个试图进军中国奢侈品行业的豪华品牌放下架子去聆听客户的心声,去感受这个新兴市场的时代脉动。

  贝恩咨询公司(Bain)在2005年奢侈品报告中表示:“过去,在奢侈品业取得成功的黄金法则是高贵优雅、始终如一和积极有效。不要问客户他们想要什么,而要告诉他们应该拥有什么。”如今,面对一个陌生的市场,以自我为中心的方法将不再奏效。必须了解客户,深入把握他们的高端价值主张。“不仅仅是让你的客户知道你,而是要努力了解他们。”

  路易·威登在中国取得令人瞩目的成功证明,只有理解推动奢侈品购买行为的“原因”,奢侈品公司才能获得建设品牌方面的新想法,触摸到目标市场的情感需求,卖出更多产品。

  对中国消费者的研究发现:全新的奢侈品文化已登陆中国;中国奢侈品消费者的平均年龄在40岁以下;奢侈品不仅仅属于上流社会,新新人类主张人人有权拥有奢侈品;年轻的中国消费者喜欢将奢侈品与街头时尚品牌混搭。于是,在这样的对中国消费者的研究基础上,路易·威登已开始向中国客户提供创新服务。 ‘

  (1)由于当季商品的数量及范围不断增加,每一季奢侈品的货架期都相应缩短了。LV在华奢侈品品牌推出时尚商品的频率越来越高,数量也越来越多。

  (2)路易·威登在中国提供较小(因此不太昂贵)商品的策略。通过“可得到的奢侈晶”或“价值导向奢侈品”策略来达到吸引年轻新会员的目的。

  奢侈品品牌LV在中国做出的低姿态不仅没有损害了其尊贵的形象,反而因此抓住了中国消费者的特性,了解了他们购买的动因和能够承受的范围,占据了中国奢侈品消费的整头。

  3.跨国的CRM管理

  一个完整有效的客户关系管理数据系统(CRM)帮助路易·威登充分地理解市场,与客户建立紧密的联系,实现“多一点科学分析,少一点道听途说”。

  路易·威登公司跨国的CRM管理能够使其跨越时空,整合不同市场的客户信息,从而实现对特定客户群的深度了解。通过深入挖掘过去的销售数据,路易·威登能够掌握客户的偏好并评估潜在需求。今天购买小件商品的客户,明天就可能购买其他更高价值的商品。在巴黎的商店购买单件商品的中国游客可能在上海的其他商店购买多件同样牌子的商品。

  无论中国消费者在全世界的哪家商店购物,数据的深入挖掘都能使路易·威登了解他们的偏好。通过对在海外购物的中国人的密切观察,即使尚未在某个城市开设门店,路易·威

  登也能较好地把握该市场的运作。

  路易·威登相信:一个有效的客户关系管理系统能够帮助市场营销直接面向对此作出反应的客户,并回报给客户他们最想要的产品和服务。

  跨国的CRM管理方式在中国市场上可能会遭遇客户详细的数据资料搜集困难的瓶颈,但在东方国家其他市场的推广经验可以被移植过来,化解在中国市场上推广的相关问题。如关于品牌大众化带来的困扰,可以参考路易·威登在日本市场的做法而得到有效解决。LV的手袋在日本十分畅销,几乎每位女士都有一只,高端消费者对此产生了不满,日本路易·威登及时发行了制作精致的VIP会员卡,提供VIP独有的特色服务、创新服务、增值服务,路易·威登VIP会员又一次成为时尚先锋,VIP会员俱乐部的成功运作使路易·威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高,同时又再一次地刺激了原本的消费人群继续购买以获取尊贵的VIP会员的资格。

  小米经典市场营销成功案例分析2:          返回目录>>>

  现今的中国手机市场,发展到现在也可以用百花争艳百家争鸣来形容了,当国外大牌手机厂商,几大系统,国内已经成规模的手机企业在不断厮杀,纷争割据的白热化时期,手机业界也在寻求一种新的营销模式,毕竟利润空间不断减小,竞争越来越大等各方压力之下也不得不为之的当务之急的事情,这只是时间问题而已,看谁在这个节骨眼上能够突破,谁就是未来移动互联领域的主导者了! 小米手机是后来者,如果一味的依照传统营销的路线那再多的资本再好的工程技师再多的资源也不会赢的,我想雷总在思考做小米的时候应该是考虑了很长时间,而如今,通过这样一种融合百家之长的营销方式,就目前情势来看,有时还是非常明显的,这也让小米没有在这个手机江湖的混沌当中沉沦.

  下面来浅谈一下小米手机的营销策略

  (一)网络消费者分析与定位策略

  1.年龄分析:一般都是经常会购物的网民(18~30 岁) ,手机发烧友。

  2.收入分析:网络购物用户中月收入>2000 的比例较大,采用线上销售模式。

  3.消费习惯分析:乐于接受新鲜事物,价值观强等。

  4.苹果影响:很多人想吃苹果却吃不起,小米却在营销策略上模仿苹果。

  (二)传统 4P 分析

  一.产品分析

  1.小米手机世界上首款双核 1.5GHz 的智能手机。

  2.小米手机采用了高通 MSM826MSM8260 1.5GHz 双核处理器, 与 HTC G14 的 CPU 相似,但是主频更高。

  3.系统:双系统切换 ,自主研发 Android,MIUI 操作系统, 优化改进功能近 100 处

  二.价格分析

  1999 元,高端产品,低价位销售。

  三.渠道分析

  网络直销:电子渠道+物流合作分销渠道模式

  1.小米科技旗下的电商网,小米网,只在线上售卖的方式 2.物流和库存是交给凡客(节约成本)

  运营商合作:与中国联通合作 活动:1. 预存话费送手机 2.购手机送话费

  四.促销分析(饥饿营销)

  1.高调发布会 一场酷似苹果的小米手机发布会于 8 月 16 日在北京召开。

  2.工程机先发布上市 小米手机的正式版尚未发布,确先预售了工程纪念版。而且小米手机工程机采用 秒杀的形式出售,8 月 29-8 月 31 日三天,每天 200 台限量 600 台, 比正式 版手机优惠 300 元。

  3.制造媒体炒作的话题 小米手机是偷来的这一直在网上出现,如果小米手机的一些创意真的是偷来的, 估计大家的热度会有所下降,可如果小米手机不是偷来的?

  4 消息半遮半露,让人猜测。

  (三).小米手机一机难求,消费者望之兴叹!

  1.2011 年 8 月 16 日,小米手机发布。

  2.2011 年 8 月 29-8 月31日三天,先预售小米工程纪念版每天 600 台。

  3.2011 年 9 月 5 日,小米手机正式开放网络预订,两天内预订数量超 30万台,这样的火爆程度让人叹为观止。但之后的事情却出乎了消费者预料,就在 小米手机供不应求之时,小米网站却立刻宣布停止预定并关闭了购买通道,让消 费者无处可买。 (时隔 45 天之久)

  4. 2011年10月11日公布的零售版公告内容显示, “小米手机将于 10 月20 日面向预订用户开始发售,20 日之后的第一周每天 1000 台,第二周每天 2000 台,第三周每天 3000 台,后续发货计划稍后公布。30 万台预订用户发货完毕后,将面向所有用户进行发售。 ”

  5. 2012 年 1 月 4 日消息, 小米手机于今日 13 点开始第二轮开放购买。 但未 到发售时刻,小米手机官网便出现无法访问或访问缓慢情况。

  (四).饥饿营销,饥饿在哪里?

  饥饿营销一:高调出场,敬请期待。 (苹果式的发布会)

  饥饿营销二:需要有预定号、按照排队顺序才能购买。

  饥饿营销三:泰国水灾导致产能下降。

  饥饿营销四:12 月在线销售 10 万库存已售完。

  饥饿营销是指商品提供者为了维护品牌形象,提高品牌附加值,而有意调低产量, 或是积压货物, 推迟产品上市时间, 以制造供不应求的 “假象” 从苹果 iPhone4开始,到iPad2 再到 iPhone4s 的全球上市。

  都踩踏着“产品发布―公布上市日期——消费等待——销售抢购——全线缺货” 的营销足迹。

  宏大的会场,巨幅背投显示屏,没有主持人,没有表演,只有小米公司董事长兼CEO雷军一个半小时的演讲。当所有镁光灯聚焦于身着黑色T恤和牛仔裤的演讲者时,在场者都感慨,这场小米手机发布会完全就是乔布斯推介苹果新产品的中国版。

  结果,小米手机的这种偷师乔布斯的做法取得了很大的成功。然而小米手机前期营销的顺利也离不开小米团队精心而周密的策划。值得称道之处在于:

  第一,揭密式的饥渴营销策略,从6月底内部和供应商爆料开始,到8月16号其关键信息正式公开,小米手机的神秘面纱被一点点掀开,引发了大量猜测,并迅速引爆成为热门话题;

  第二,尽管雷军放低姿态,强调其偶像乔布斯是不可超越的“神”,但有意无意间,小米手机已将苹果iPhone树立为对标对象,从国内难得一见的豪华团队、几乎和苹果雷同的供应商、仿苹果的简洁风格演讲PPT,甚至雷军在小米手机发布会上黑T恤牛仔裤的穿着,都形成了强烈的心理暗示。 更重要的卖点是小米手机的与众不同。雷军从不掩饰自己是超级“果粉”,但在小米内部,他禁止员工谈论做中国苹果之类的话题,他坚信今天小米所做的事与苹果有着本质的不同,“苹果是一个做到极致的公司,但是苹果不是真正的互联网公司。小米跟苹果的差别就是小米是互联网公司”。

  第三,雷军的影响力亦被发挥到极致。过去雷军每天发微博的数量控制在两三条,但在小米手机发布前后,他不仅利用自己微博高密度宣传小米手机,还频繁参与新浪微访谈,出席腾讯微论坛、极客公园等活动。雷军的朋友们,包括过去雷军投资过的公司高管,如凡客CEO陈年、多玩网CEO李学凌、优视科技CEO俞永福、拉卡拉CEO孙陶然、乐淘网CEO毕胜等,纷纷出面唱多。

  为了给小米手机一个足够震撼的亮相,小米团队在细节上也力争做到尽善尽美。8月16日小米手机发布当天正好是MIUI一周年,小米公司在论坛上征集粉丝参加小米手机发布会,最后报名人数多达800人。他们还把一段“来自雷军CEO朋友们的祝福”的视频拿到小米手机发布会现场播放,包括多玩网 CEO李学凌在内的几位知名人士纷纷将iphone 4扔到垃圾桶,以示力挺小米手机。至于雷军本人,他在小米手机发布会前不仅反复排练,还亲自制作演讲PPT,其演讲所使用的PPT原来有250页,最后被精简至100页 把控每个营销节点,不断制造话题,小米手机在市场营销上的热度逐步升温,所有的一切最终使其成为业内热论的话题。

  小米手机能否成为中国的“苹果” ,继续它的辉煌之路,让我们拭目以待.

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  清扬洗发水的市场细分与定位

  一、“清扬”品牌介绍

  2007年4月27日,国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会,高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间,联合利华高层更指出,从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎,你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语,置身当前竞争复杂的市场环境中,清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间,台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上,占据了全国各大城市户外广告的核心位置,打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台,点击进入国内各大门户网站,清扬广告无处不在。

  长期以来,在宝洁与联合利华的洗发水大战中,宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面,都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域,联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌,清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。

  二、“清扬”洗发水的:功能定位:去屑

  1.“清扬”洗发水面市的市场背景

  在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前,消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽,并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展,中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来,同时消费者对头发的关注日益增加,为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地,极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明:2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右,市场上的洗发水晶牌超过3 000个,其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场,则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是,自2006年开始中国洗发水市场增长减慢,2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招,期望找到刺激消费者购买的新亮点。

  2.去屑洗发水市场现状

  就洗发水的功能定位而言,去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场,大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场,巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变,海飞丝的“头屑去无踪,秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑,第一个想到的就是海飞丝。另外,随着风影的“去屑不伤发”的承诺,使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示,去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据,而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量,相比之下,呈现的两极分化现象十分严重。

  去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点,市场竞争激烈。但消费者调查表明,人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日,中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示,对于“去头屑”这个日常问题,60%的人对去屑效果不满意。由此可见,消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想,市场潜力仍然巨大。

  尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌,相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言,联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上,联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌,使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望,联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。

  3.清扬去屑新诉求:“维他矿物群”去屑

  “清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌,品牌定位为“专业去屑”,联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺,是当前去屑市场所面临的最大问题,而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业,对清扬在中国市场的未来表现充满信心,清扬信心百倍地作出承诺,要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。

  清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示,清扬是法国清扬技术中,b的研究结晶,产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑,联合利华拥有全球专利及临床测试验证,同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力,在过去10年中,联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验,以更多了解中国消费者的头皮状况和问题,从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前,已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌,并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此,清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’

  清扬用“科技保健”引导消费者,产品宣传中强调“深入去屑,治标治本”,强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”,其去屑功能是针对头皮护理,并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知,表明“清扬”对去屑的根本作用,有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。

  三、 “清扬”洗发水市场细分创新:性别细分

  作为一个新品牌,想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹,必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行,如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等,或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量,将市场细分为男土用、通用和女土用市场,并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分,但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求,而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外,这一细分市场的创新使消费者耳目一新,市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。

  “清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种,作为首家推出男土去屑洗发水的品牌,“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬,表明其对男士洗发的关注,可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线,可以极大限度地满足消费者的要求。同时,在宣传过程中,通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究,令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知,有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。

  四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播

  联合利华在宣传过程中,.处处表明“清扬”的去屑功能,并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者,清扬在传播中指出,中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良,识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。

  2007年3月25日,随着清扬品牌在全国各地开始投放广告,清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野,步人了人们的生活。

  为了使“清扬”迅速抢占市场,联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势,据透露,联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算,用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告, “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。

  此外,联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市,即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期,“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本,聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少,“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。

  不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能,“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心,不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水,乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。

  无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单,无论“清扬”能否在本土市场的品

  牌角逐中击败宿敌“海飞丝”,拭目以待之余,站在营销专业角度,我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市,·在吸引无数眼球的同时,还为其赢得了如潮的掌声,成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。

  卡特皮勒公司经典市场营销成功案例分析4:          返回目录>>>

  卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商,同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位,目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路,其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界,卡特皮勒公司有186个独立经销商,他们出售公司的产品并提供产品支持和服务,成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外,卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为,在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业,他们已深深地融入当地的社会中,他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系,值得卡特皮勒在这上面花钱。另外,卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产,它们的折旧期较长,但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业,就是最好的产品也要发生故障,而一旦发生故障,就会给使用者带来经济损失。通过经销商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品,都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

  但是,仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟,卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系,他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道,而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道,这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务,而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

  例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案,因而被认为可以提高使用效率,相应地,该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后,一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后,就开始出现故障了,这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司,各地的经销商都纷纷行动起来,他们帮助公司制定了一整套的补救措施,如迅速修理已出故障的机器,及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作,如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题,而有的经销商为了对顾客负责,日夜服务,随叫随到。终于,一年以后,所有的D9L机型都得到了检查和维修,用户的停工待修时间被压缩到最短,大大减少了可能有的经济损失,顾客的抱怨消失了。同时,公司的设计人员也及时更改了设计,从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

  这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的,它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴:

  不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时,就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时,就马上越过经销商,把生意拿来自己做。这样,虽可以获得一时的利益,却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们,否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步,而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为,如果绕过经销商,就等于在自断臂膀。

  这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时,效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期,卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关,而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后,卡特皮勒成了惟一的供应商。

  向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外,卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保,同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如,公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考,并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务,其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落,经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

  与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据,如果两者之间不是高度信赖的话,是很难做到这一点的。同时,卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

  每年,卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上,他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外,公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议,主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

  卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通,经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心,从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

  把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道,因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右,有些高达20-30年。而在公众企业中,首席执行官的任期一般最多只有5-6年,从向顾客提供一贯性的服务这一点来说,公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

  卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时,卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作,当他们大学毕业后,就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作,然后到工程部门干一阵子,最后再来管理产品支持业务。

  卡特皮勒公司经典成功市场营销案例评析:

  企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步,经济的发展,市场竞争的加剧,已使今天的顾客不同于以前的顾容,今天的市场也不再是昨天的市场。现在,市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

  卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点:贴近顾客,拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

  麦当劳经典市场营销成功案例分析5:          返回目录>>>

  1955年,52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名,开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力,麦当劳快餐店取得了惊人的成就:目前,它已成为世界上最大的食品公司,截止1986年,其年销售额就已高达124亿美元,年赢利4.8亿美元,麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本,你可走进麦当劳快餐店,来上一个大大的“麦当劳”汉堡包,喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话,你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之,麦当劳现已成为一种全球商品,几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志,在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化,其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步,正如美国密执安大学的一位教授说的:“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶,会感到这一天真难以打发,因为它还象征着安全。”

  麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时,更着重于树立起良好的企业形象,树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多,但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂,消费者很是不满。针对这种情况,麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念, Q代表产品质量“Quality”,S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”,V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务,并不断满足不时变化的顾客需要,是树立企业良好形象的重要途径。

  麦当劳公司为了保证其产品的质量,对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明,从管理经营到具体产品的选料、加工等,甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节,可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员,必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天,用到“汉堡包”学位,方可营业。因此,所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例,用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的,再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量,放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客,薯条炸后7分钟内如果尚未售出,就将报废不再供应顾客,这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层,具有不同的年龄、性别和爱好,因此,汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰,树立了良好的企业产品形象,而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

  麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机,因此没有喧闹和闲逛,最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞,有早点,也有新品种项目,随顾客挑选。这里的服务效率非常高,碰到人多时,顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中,排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现,特别是在高速公路两旁,上面写着:“10米远就有麦当劳快餐服务”,并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器,顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量,待车开到分店时,就能一手交货,一手付钱,马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品,不但事先包装妥当,不致于在车上溢出,而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等,饮料杯盖则预先代为划十字口,以便顾客插入吸管。如此周详的服务,更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

  麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时,也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性,假如没有一个清洁卫生的形象,麦氏公司是无法一直保持其良好形象的,当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准,如工作人员不准留长发,妇女必须带发网,顾客一走就必须擦净桌面,落在地上的纸片,必须马上拣起来,使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店,均可立刻感受到清洁和舒适,从而对该公司产生信赖。

  由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现,使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受,花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店,走进那金色拱顶的餐厅。

  麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式,为企业赢得了良好的形象。今天,麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时,良好的销售又进一步扩大,巩固了企业的国际形象。

  麦当劳经典成功市场营销案例评析:

  企业的产品和服务能为顾客所承认、接受,这个企业才能在市场上站得住脚,因此企业全部经营活动的出发点和归宿,就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想,急顾客之所急,而且想得要更加周全细致。

  仔细分析一下麦当劳的成长过程,为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多,如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等,但每一个原因细究下去,都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

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6个成功的市场营销案例分析
篇三:市场营销的成功案例

  市场营销(Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”,台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值,以获得所需之物,实现双赢或多赢的过程。以下是小编分享给大家的关于成功的市场营销案例分析,供大家阅读!

  成功的市场营销案例分析1:张裕用心良苦做市场

  烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年,至今已有107年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家,也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨,产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

  一、百年张裕 历经坎坷创辉煌

  1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名,前袭张姓,后借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品。1915年,在世界产品盛会——

  巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状,中国葡萄酒从此为世界所公认。

  改革开放后,社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质,多次在国际、国内获得大奖,成为家喻户晓的名牌产品。然而,名牌不等于市场,金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势,但是,这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中,由于市场观念差,企业缺乏适应市场竞争的能力,盲目生产,等客上门,受到了市场的惩罚:1989年,张裕的产值较上一年下降了 2.5%,产量下降了26.2%,6 条生9 线停了4条,1/4 的职工没有活干,近一半的酒积压在仓库里,累计亏损400多万元,生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻,张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极反思失败原因,努力摸索市场规律,下功夫钻研营销后,公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略,实现了2个根本性转变:一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”,一切围绕市场转;

  二:是由“做买卖”转变为“做市场”,从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题,而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合,在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在 1998 年度全国产品市场竞争力调查中,荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。

  二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流

  葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸,可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时,葡萄酒还有助于消化,并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质,可以使人容颜丰润。

  近几年来,随着国人饮食健康观念的增强,葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来,其消费骤然升温,成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚,一竞风流,市场竞争的激烈程度可想而知。目前,国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20 个,称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计,实力雄厚的 3 个企业的市场占有率分别为:张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

  在经历了一场与洋酒的生死较量后,国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计,1996年国内干红酒的消费近4万吨中,国产干红超过2万多吨,而洋品牌酒只有约 1 万吨。自 1998 年起,张裕、长城、王朝三家就占据了 60%左右的市场份额,而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队,占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难,几乎没有市场。1998—1999年,倒闭葡萄酒厂上百家。

  三、培育市场

  张裕用心良苦 1998 年底,张裕营销公司的市场调研部,在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高,市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占 70%以上),市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明:沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位,而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段,步入速度减缓的市场成熟期,而内地城市则处在感性消费阶段,处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区,故而可以推测:1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢,张裕公司必须相应调整营销的策略,加大市场培育和开发的力度。

  张裕很清楚:与啤酒、白酒比,葡萄酒的市场规模实在太小,整个产业的市场规模充其量不到 100亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升,世界平均水平的 1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的,是中国饮食业的一大特色,短期内很难改变,引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5 升),那么就需要 195 万吨葡萄酒,市场规模即可达到 780亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间,关键在于市场的培育和开拓。

  为了培养消费者,张裕着力于“沟通”。受价格因素限制,经常性的葡萄酒消费者,主要是中高收入阶层,另外,行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者,则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人,即将经常性消费者巩固下来,让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者,同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次,它们采用了不同的沟通方式。

  对经常性消费者而言,张裕通过一系列目标明确的整合传播,主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源,如高品位杂志、体育节目、酒店等,进行“润物细无声”的文化渗透,提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力,同时通过一系列品牌策略,树立起张裕东方红酒经典形象,以“传奇品质,百年张裕”作为主题,也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

  对偶尔性消费者而言,张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩,通过对大众传媒的控制性传播,传达各种葡萄酒的时尚资讯,营造出一种氛围,即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广,使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏,在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题,举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播,让消费者开始树立这么一种心态:选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明:很多消费者都受到了这种传播的影响,并逐渐喜欢上了葡萄酒。

  从 1998 年起,张裕通过一个声势巨大的全国性活动,为其找到了很多新生性消费者:这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴,中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同,即强调自己的东方个性。基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”,利用大量的图片和史实,详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。

  新千年,张裕对 1999 年市场的预测得到了证实,葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头,销售收入超过 13.61亿元,比 1998年上升了 36%。在 2000年张裕的营销策略中,最核心的部分仍然是:培育市场,培养消费者,且一如既往“用心良苦”。张裕表示:这种培育市场的工作他们将一直做下去,力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级,市场占有率再提高 10个百分点。

  成功的市场营销案例分析2:香港银行信用卡业务的营销策略

  在香港,有“银行多过米铺”的说法,这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心,在不足1100平方公里的弹丸之地,云集了来自世界40个国家的数百家银行,其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行,368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作,每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛使用,在其生活中占有重要的地位,信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众,为求得生存和发展,各银行积极展开促销手段,金融创新层出不穷。

  汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一,它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡,可在遍布全球的420万家商户消费,在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户,汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务:第一,30天购物保障。使用信用卡所购之物如有损坏、失窃,可获高至3000港元的赔偿。第二,全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险,包括行李遗失赔偿,法律支援、保障及意外医疗津贴。第三,全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线,可获医疗咨询和转介服务。同时,持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠,还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”,是指每签账或透支现金1港元,对应某一分值,在银行规定的时间段中,凭累积的分数,可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外,汇丰银行还针对不同的消费群体,以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如,为了争取学生这一消费群体,汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费,申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间,汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志,并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外,申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费,享受九折优惠;获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障,可参与积分计划等。所以,该卡一推出,就得到广大球迷的欢迎。

  东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区,东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”,可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物,手续费全免,还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内,东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特别的功能是:兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上,印有持卡人的照片,在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时,持卡人无须签名和输入密码,在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点,对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外,东亚还与港大合作,为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠:如持有东亚卡,可直接申请体育中心会员证,免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持,他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”,以后每年年费50%亦拨入该基金。这样,东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象,赢得了港大师生员工的信赖。

  香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如,花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理,邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡,除免交首年年费外,持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

  总之,在信用卡促销大战中,消费者们看到的是精美的卡片,诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词,然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

  一)、价格策略

  即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中,各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源,最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等,因此,这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为,各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施,以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是,借此增加顾客在特约商户的消费,提高商户佣金这部分收入。这样,商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大,成为银行信用卡业务的利润增长点。

  二)、服务策略

  即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期,银行往往在提高基本服务质量上下功夫,如提高ATM通存通兑的便利性,增加商户POS联网的范围,完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后,服务策略就转向增加信用卡附加服务上来,如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务,不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受,还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障,体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新,更能引起顾客的好感,受到市场的青睐。

  三)、产品策略

  即银行通过开发针对细分市场的异样化产品,占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点,可划分出不同的细分市场,推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡,为某一大学的师生推出大学信用卡,为歌迷推出明星卡,这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要,所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高,对商品的个性化要求会愈来愈高,因此,金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场,这是金融产品创新的必然趋势。

  香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平,其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展,因此,香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言,香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会,借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。

  香港银行信用经典成功市场营销案例点评:

  有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门,与内地相对沉寂的市场比较,实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距,但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场,只有使潜在市场变成了现实的消费市场,才有利可图,且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

  成功的市场营销案例分析3:顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

  卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商,同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位,目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路,其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界,卡特皮勒公司有186个独立经销商,他们出售公司的产品并提供产品支持和服务,成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外,卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为,在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业,他们已深深地融入当地的社会中,他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系,值得卡特皮勒在这上面花钱。另外,卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产,它们的折旧期较长,但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业,就是最好的产品也要发生故障,而一旦发生故障,就会给使用者带来经济损失。通过经销商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品,都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

  但是,仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟,卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系,他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道,而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道,这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务,而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

  例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案,因而被认为可以提高使用效率,相应地,该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后,一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后,就开始出现故障了,这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司,各地的经销商都纷纷行动起来,他们帮助公司制定了一整套的补救措施,如迅速修理已出故障的机器,及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作,如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题,而有的经销商为了对顾客负责,日夜服务,随叫随到。终于,一年以后,所有的D9L机型都得到了检查和维修,用户的停工待修时间被压缩到最短,大大减少了可能有的经济损失,顾客的抱怨消失了。同时,公司的设计人员也及时更改了设计,从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

  这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的,它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴:

  不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时,就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时,就马上越过经销商,把生意拿来自己做。这样,虽可以获得一时的利益,却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们,否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步,而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为,如果绕过经销商,就等于在自断臂膀。

  这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时,效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期,卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关,而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后,卡特皮勒成了惟一的供应商。

  向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外,卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保,同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如,公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考,并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务,其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落,经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

  与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据,如果两者之间不是高度信赖的话,是很难做到这一点的。同时,卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。  每年,卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上,他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外,公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议,主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

  卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通,经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心,从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

  把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道,因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右,有些高达20-30年。而在公众企业中,首席执行官的任期一般最多只有5-6年,从向顾客提供一贯性的服务这一点来说,公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

  卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时,卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作,当他们大学毕业后,就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作,然后到工程部门干一阵子,最后再来管理产品支持业务。

  卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评:

  企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步,经济的发展,市场竞争的加剧,已使今天的顾客不同于以前的顾容,今天的市场也不再是昨天的市场。现在,市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

  卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点:贴近顾客,拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

市场营销案例分析
篇四:市场营销的成功案例

一、威玛诺公司是一家生产小型家电的公司。目前经营着600多种产品。该公司的目标是每年销售额的25%要从前三年研制的产品中获得。为此,威玛诺公司每年都要开发20多种新产品。然而新产品并不是自然诞生的,威玛诺公司努力创造一个有助于新产品革新的环境。首先,它通常要拿出年销售额的7%用于新产品的开发和研究;其次,公司鼓励每一个人参与新产品的开发。其有名的“10%规则”即是允许每个研发人员可用10%的时间来“干私活”,从事个人感兴趣的工作,不论这些工作是否与公司利益直接有关;它甚至允许它的员工带“宠物”、穿拖鞋上班。当一个有希望的新构想产生时,威玛诺公司会组织一个由该构想的开发者以及来自生产、销售和法律部门的志愿者组成一个创新团队来完善该构想,公司为其提供了非常优越、宽松的工作环境。有些团队在一个构思成功之前会尝试很多次。每年该公司都会把“进步奖”颁给创新团队,其奖金额度为新产品销售额的20%。在执着地追求新产品的过程中,威玛诺公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期,都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作,都积极地参与到新产品市场营销战略的制定和决策过程中,诸如新产品概念的形成、开发、定价、渠道的设立、促销方式等。总之,威玛诺公司获得了极大的成功。由于威玛诺公司传奇般的注重 创新的精神,已使它连续成为市场上最受消费者欢迎的公司之一。

根据以上资料,请回答:

(1)该公司为什么要开发新产品?(要求从产品生命周期理论出发进行分析)

(2)新产品创意的主要来源有哪些?该公司采取了哪些措施来激发员工寻求创意的热情?

(3)由于该公司经营的是小家电产品,你认为该公司在为新产品定价时,适宜采用哪一种定价?

(1)产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程。产品生命周期一般可以分为四个阶段,即投入期、成长期、成熟期和衰退期。在现代市场经济条件下,企业不能只埋头生产和销售现有产品,而必须随着产品生命周期的发展变化,灵活调整营销方案,并重视新产品开发,及时用新产品代替老产品,才能在求生存的基础上获得更大发展。

(2)新产品创意的主要来源有:顾客、科学家、竞争对手、推销员、经销商、企业高层管理者、市场研究公司、广告公司等。该企业为员工提供了宽松、优越的工作环境,通过物质奖励激发内部员工的热情来寻求创意。

(3)该公司的新产品适宜采用渗透定价。即企业把它的创新产品的价格定得相对较低,以吸引大量顾客提高市场占有率。

二、 汇源集团是果汁行业的霸主,“喝汇源果汁,走健康之路”的口号也已深入人心。随着集团的不断发展壮大,汇源亦朝多元化的方向发展,并从2002年开始,正式进军乳业。那么,汇源进军乳业,该如何开发品牌,进行品牌定位呢?

在产品方面,伊俐、蒙牛等先入为主的品牌,已经在白奶方面,占领了很大的市场份额,如果在这方面硬拼,肯定有很大的困难。在这种情况下,汇源要想在乳业市场有所作为,就必需想办法,开发与竞争对手有明显差异的产品,而且,这个差异必需与消费者相关,是消费者的潜在的未被满足的需求。

怎么办呢?分割法给汇源进军乳业提供了很好的思路。乳业市场虽然竞争激烈,但还没有达到白热化的程度,各大品牌的竞争,基本集中于白奶等方面的竞争,乳业市场细分程度不够,细分市场难见霸主,于是,汇源开始对市场进行分割,并在分割市场的同时,有效地针对细分市场的消费者进行定位。

基于此,汇源主要开发了四大类奶产品,并力图通过分割市场,走差异化的路线,在乳业市场立足,这四类产品分别是:

双纯牛奶:针对纯牛奶,汇源进行了更为细致地分割。纯奶有营养,但并不是很多人都习惯纯牛奶的口味,于是,为了改变纯牛奶的口味,并让牛奶更好喝,汇源在百分之百牛奶的基础上,加入了少许百分之百果汁,即附合牛奶的标准,又让牛奶的口感更好,有效地满足了那些不爱喝奶,或不习惯牛奶口味的人群,尤其是小孩子。更为精妙的是,汇源借助纯牛奶的资源,对其进行分割,把纯牛奶加入纯果汁的产品命名为双纯牛奶,与纯牛奶形成了鲜明的对比,给消费者留下了较为深刻的印象。很显然,在细分市场,不习惯牛奶口味的人群,尤其是小孩子,双纯牛奶要比纯牛奶更具有竞争力。

同时,汇源还沿着分割法的思路,开发了相应的系列产品。如汇源200束身牛奶,采用国际流行的脱脂技术,大大降低了牛奶中的脂肪含量,又在牛奶中加入了更多的膳食纤维,喝起来不会发胖,有效地满足了爱美女士;汇源200早餐牛奶,让营养得到更充分地吸收,适合乳糖不耐症者;汇源200睡前牛奶,在牛奶中融入了乳酸钙与黑米精华,有效促进了钙质的吸收,还有一定的安眠作用。

汇源除了运用分割法,推出差异化的产品外,在消费需求方面,汇源亦从消费需求入手,并以消费需求为重要元素,进行重新分割与品牌定位,以消费需求重新划分市场,进而形成自己的独特优势。

1、汇源推出了哪四种产品?其目标消费者分别是谁?其定位分别是什么?

2、汇源能以消费需求为导向,请问还有哪几种营销观念,其基本内涵分别是什么?

三、在20世纪80年代和90年代初,罐头在中国市场上有很大的销量,尤其是水果罐头,更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但是剩下的橘子皮一直没有很好的办法处理,于是便将橘子皮以9分钱一斤的价格送往药品收购站销售,但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究,他们终于开发出“珍珠陈皮”这一新用途,可将其用做小食品,而且这种小食品具有养颜,保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品?经市场调查发现,妇女和儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖,而“珍珠陈皮”正好解其后顾之忧,且市场上无同类产品,于是,他们决定每15克袋装售价1元,合33元一斤,投放市场后,该产品销售火爆。

问题:

1.该企业采取了何种定价策略?

2.为什么要采取这种策略?

3.当该产品进入成长期后,遇到竞争产品的挑战时,该企业的营销策略应该如何安排?

四、通用汽车“输”在哪里

近日,来自美国的一则消息颇为引人注目:曾经拥有美国汽车市场近一半份额的汽车制造帝国——通用汽车的债券评级日前被贬为垃圾级。2004年,这个世界上最大的汽车制造商之一,竟出现了8900万美元巨额亏损,其市场份额也跌至25.6%。

与其相对应的是,丰田汽车的制造商却因为市场订单太多而显得有些忙不过来了。 为什么会有如此大的反差呢?排除市场需求变动、历史包袱沉重等影响因素,业内人士认为,导致通用汽车现状的一个重要原因就是,通用汽车将自己的未来“押宝”在了能源消耗巨大的运动型多功能车等车型上。而从汽车市场的发展趋势来看,未来的市场将一定会是低油耗、低排放车的天下。事实上,丰田之所以如此受追捧,主要还是得益于其率先研发出低耗电油两用车。

一念之差,却导致了两个截然不同的命运。这让笔者不禁想起了前不久在巴西考察环保项目时所看到的一幕:在巴西,即便是在经济最发达的圣保罗,马路上行驶的汽车大都为派力澳、POLO等低油耗经济型汽车。关于成功的市场营销案例分析_市场营销成功案例分析15个

对此,笔者颇感疑问:难道是当地人太穷而买不起高档车吗?其实不然。当地的一个环保组织告诉笔者,即便是富人也同样使用经济型汽车。巴西人之所以这样做,得益于他们自

小养成的、根深蒂固的环保节能意识。在他们的眼里,那些能耗低污染少的经济型汽车才是真正的好车。 这也再次印证了上述观点:通用汽车之所以陷入困境,绝非偶然。

作为第三世界国际一员,巴西的做法也许并具有大的代表性,但有一点却可以肯定,即作为世界范围内的一个潮流,节能环保都将是任何企业均无法抗拒和回避的因素。正如美国一位资深研究专家所言:节能环保本身就具有很大想象力的,但它们更具有强大的竞争力。

问题:

试从市场营销环境分析的角度分析通用汽车出现巨额亏损的原因。从通用汽车与丰田汽车的对比中你得到哪些启发?

答:通用汽车出现巨额亏损的原因主要在于没有顺应环境的变化趋势,开发出了不适应环境趋势的产品。当今世界资源短缺、环境污染日益加重,因此,人们普遍欢迎低油耗型的汽车。而通用汽车却把自己的未来“押宝”在了能源消耗巨大的运动型多功能车等车型上,因而导致了它2004年的巨额亏损。

从通用和丰田的对比中,应该更加重视对环境的监测与研究,制造适应环境变化趋势的发展战略.

五、大宝护肤品:工薪阶层的选择

大宝是北京三露厂生产的护肤品,在国内化妆品市场竞争激烈的情况下,大宝不仅没有被击垮,而且逐渐发展成为国产名牌。在日益增长的国内化妆品市场上,大宝选择了普通工薪阶层作为销售对象。既然是面向工薪阶层,销售的产品就一定要与他们的消费习惯相吻合。一般说,工薪阶层的收入不高,很少选择价格较高的化妆品,而他们对产品的质量也很看重,并喜欢固定使用一种品牌的产品。因此,大宝在注重质量的同时,坚持按普通工薪阶层能接受的价格定价。其主要产品“大宝SOD蜜”市场零售价不超过10元,日霜和晚霜也不过是20元。价格同市场上的同类化妆品相比占据了很大的优势,本身的质量也不错,再加上人们对国内品牌的信任,大宝很快争得了顾客。许多顾客不但自己使用,也带动家庭其他成员使用大宝产品。大宝还了解到,使用大宝护肤品的消费者年龄在35岁以上者居多,这一类消费者群体性格成熟,接受一种产品后一般很少更换。这种群体向别人推荐时,又具有可信度,而化妆品的口碑好坏对销售起着重要作用。大宝正是靠着群众路线获得了市场。

在销售渠道上,大宝认为如果继续依赖商业部门的订货会和各省市的百货批发展,必然会造成渠道越来越窄。于是,三露厂采取主动出击,开辟新的销售网点的办法,在全国大中城市的有影响的百货商场设置专柜,直接销售自己的产品。到目前为止,大宝在全国共有102个产品销售专柜,并培训了众多的信息员、导购员和电脑测试员在专柜前从事销售工作。专柜的建立不仅扩大了销售,也为大宝做了广告宣传。此外,许多省市的零售商直接到厂里提货,在批发到县乡一级。零售与批发同步进行,使大宝的销售覆盖面更加广泛,在许多偏僻的地区也能见到大宝的产品。

在广告宣传上,大宝强调广告媒体的选择一定要经济而且恰到好处。因而选择了中央电视台二套节目播出,理由是二套的广告价格较一套便宜许多,还可以套播。大宝赞助了大宝国际影院和大宝剧场两个栏目。这样加起来,每日在电视上能见到七、八次大宝的广告,如此高密度、轰炸式的广告,为大宝带来了较高的知名度。

广告的成功还在于广告定位与目标市场吻合。大宝曾经选用体育明星、影视明星做广告,但效果不是很好。后来大宝一改化妆品广告的美女与明星形象,选用了戏剧演员、教师、工人、摄影师等实实在在的普通工薪阶层,在日常生活的场景中,向人们讲述了生活和工作中所遇到的烦恼以及用了大宝护肤品后的感受。广告的诉求点是工薪阶层所期望解决的问题,于是,“大宝挺好的”、“想要皮肤好,早晚用大宝”、“大宝明天见,大宝天天见”等广告词深深植入老百姓的心中。

思考题:

1.什么是产品定位?

2.结合案例分析企业如何选择广告媒体?

3.大宝化妆品成功的主要原因是什么?

1、产品定位是指企业在市场细分的基础上,依据市场上的竞争状况和本企业的条件,

建立本企业及产品在目标市场顾客心目中特殊形象的过程。

2、媒介的性质和传播效果;产品的种类和特点;目标市场的特征和要求;企业的实力和广告预算;市场竞争状况和消费趋势以及国家的法律法规。

3、产品定位;渠道选择;价格制定;广告媒介选择等。

六、怎样销售这批珠宝?

位于美国加州的一家珠宝店专门经营由印第安人手工制成的珠宝首饰。几个月前,珠宝店进了一批由珍珠质宝石和白银制成的手镯、耳环和项链。该宝石同商店以往销售的绿松石宝石不同,它的颜色更鲜艳,价格也更低。很多消费者还不了解它。对他们来说,珍珠质宝石是一种新的品种。副经理希拉十分欣赏这些造型独特、款式新颖的珠宝,她认为这个新品种将会引起顾客的兴趣,形成购买热潮。她以合理的价格购进了这批首饰,为了让顾客感觉物超所值,她在考虑进货成本和平均利润的基础上,为这些商品确定了销售价格。

一个月过去了,商品的销售情况令人失望。希拉决定尝试运用她本人熟知的几种营销策略。比如,希拉把这些珠宝装入玻璃展示箱,摆放在店铺入口醒目的地方。但是,陈列位置的变化并没有使销售情况好转。

在一周一次的见面会上,希拉向销售人员详细介绍了这批珠宝的特性,下发了书面材料,以便他们能更详尽、更准确地将信息传递给顾客。希拉要求销售员花更多的精力来推销这个产品系列。

不幸的是,这个方法也失败了。希拉对助手说,“看来顾客是不接受珍珠质宝石。”希拉准备另外选购商品了。在去外地采购前,希拉决定减少商品库存,她向下属发出把商品半价出售的指令后就匆忙起程了。然而,降价也没有奏效。

一周后,希拉从外地回来。店主贝克尔对她说:“将那批珠宝的价格在原价基础上提高两倍再进行销售。”希拉很疑惑,“现价都卖不掉,提高两倍会卖得出去吗?”

问题:

1.希拉对这批珠宝采取了哪些营销策略?销售失败的关键原因是什么? 2.贝克尔为什么提高售价?

3.结合案例,说明影响定价的主要因素、基本的定价方法及定价策略。《春雨的色彩》

说课稿

一、教材内容分析:

春天里万物复苏,百花争艳、绿草如荫、一派迷人的景色。《春雨的色彩》意境优美,散文诗中绵绵的春雨,屋檐下叽叽喳喳的小鸟,万紫千红的大地,给人以美的陶冶和享受,与此同时启发幼儿通过简洁优美的语言以及相应的情景对话练习感受春天的勃勃生机。激发幼儿热爱大自然的情感,启发幼儿观察、发现自然界的变化,感知春的意韵,并尝试运用多种方法把春雨的色彩表现出来,以此来表达自己的情感体验。

二、幼儿情况分析:

中班下学期的幼儿探究、分析、观察能力有了一定的发展,并且孩子们充满了好奇心和强烈的探究欲,能主动地去探究周围和环境的变化,并且能根据变化运用自己的表达方式将感知到的变化加以表现。同时这个时期的幼儿的语言表达能力及审美能力有一定的发展,孩子们在平时的活动中也积累了许多有关绘画方面的经验在活动展示出来。

三、活动目标:

教育活动的目标是教育活动的起点和归宿,对教育活动起着主导作用,我根据中班幼儿的实际情况制定了一下活动目标:

1、情感态度目标:引导幼儿感受散文诗的意境美。

2、能力目标:发展幼儿的审美能力和想象力。

3、认知目标:帮助幼儿在理解散文的基础上感受春天的生机,知道春雨对万物生长的作用。

四、活动的重点和难点:

重点是:引导幼儿份角色朗诵小动物的对话,感受散文诗的优美,进而丰富词汇、发展幼儿的观察能力、思维和语言表达能力。

难点是:学习词语“淋、滴、洒、落”、学习春雨的对话、诗句“亲爱的小鸟们,你们说得都对,但都没说全面,我本身是无色的,但我能给春天的大地带来万紫千红”。关于成功的市场营销案例分析_市场营销成功案例分析15个

五、活动准备:

1、经验准备:课前学会朗诵诗《春天》,并组织幼儿春游,根据天气情况实地观察春雨,让幼儿感受了解春天的有关知识经验。

2、物质准备:小动物头饰、 教学课件、幼儿绘画用纸笔

六、教法:陶行知先生曾经说:“解放儿童的双手,让他们去做去干”所以在本次活动中,我力求对幼儿充分放手,对大限度的激发幼儿的学习兴趣,让他们自己去探究、去发现、去感受,我主要采取了以下教学法:

1、谈话法:在活动得导入环节我运用与幼儿进行有关春天主题的谈话,帮助幼儿积累整理自己积累的有关春天的知识经验。

2、演示法:在活动中我通过多媒体课件向 幼儿展示春天的勃勃生机,《春雨的色彩》散文诗的情景,也是通过课件中轻柔的配乐诗朗诵体现出来的。现代教学辅助手段的运用进一步强化了他的作用,使幼儿对春天、春雨更加了解和熟悉。

3、情景演示法:将幼儿置身于《春雨的色彩》散文情景中,通过角色表演,强化幼儿对春雨的色彩的感受。

此外我还适时采用了交流讨论法、激励法、审美熏陶法和动静交替法加以整合,使幼儿从多方面获得探索过程的愉悦。

七、学法:

1、多种感官参与法:《新纲要》中明确指出:幼儿能用多种感官动手动脑、探究问题,用适当的方式表达交流探索的过程和结果,本次活动中,幼儿通过观察发现自然界的变化,感知春天的意韵,并尝试引导幼儿运用多种方法把春雨的色彩表现出来,以此来表达自己的情感体验。

2、体验法:心理学指出:凡是人们积极参与体验过的活动,人的记忆效果就会明显提高。在活动中,让幼儿自己进行角色表演,说出小动物们之间的对话,一定会留下深刻的印象,同伴之间合作表演的快乐,也将成为他们永远的回忆。

八、教学过程

活动流程我采用环环相扣来组织活动程序,活动流程为激发兴趣谈春天-----看春雨-------欣赏散文诗------情景表演-------经验总结-------审美延(绘画形式)

1、激发兴趣谈春天

“兴趣是最好的老师”。活动开始我利用谈话形式引导幼儿将自己已有的关于春天的经验进行整理,激发幼儿活动兴趣。

2、看春雨

观看课件《春雨的色彩》前半部分,到春雨姐姐欢迎的最热烈老师说:一天,一群小鸟在屋檐下躲雨,他们在争论一个有趣的话题,你们知道他们在争论什么问题吗?(幼儿回答)对他们在争论:春雨到底是什么颜色的?

这样的设计自然合理,进而引出散文诗《春雨的色彩》

3、欣赏散文诗

(1)完整欣赏后请幼儿把不懂得地方提出来,由幼儿提出来,教师引导讨论,帮助幼儿理解散文诗的内容。

(2)寻找句子、加深印象

给幼儿提出要求,请幼儿找一找诗里描写春雨下到草地上、柳树上、桃树上、杏树上、有菜地里、蒲公英上各用那些词语,通过找,让幼儿学会“淋、滴、洒、落”并学会用小动物的话来朗诵、来回答,促进幼儿积极思维,锻炼幼儿的口语表达能力,强调了重点,理解了难点。

4、情景表演:分角色进行朗诵表演。

5、经验总结:

市场营销案例分析题整理+答案
篇五:市场营销的成功案例

分析思路:

宏观环境分析(一般是目标市场的营销环境、相关政策)

消费者行为分析(确定消费人群,以及消费者行为的模式特点等)

竞争对手分析,可以利用SWOT模型,分析同行业的竞争状况

还可以分析下企业的内部环境,比如企业的背景等

1、 国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品,并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况,首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况,公司派人员直赴日本,主要运用调查法搜集一手资料。调查显示,日本市场需求潜量大,购买力强,且没有同类产品竞争者,使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15~18岁、18~25岁(婚前)、25~35岁及35岁以上四个子市场,并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意,为确保成功,他正在思考再进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。

问题:(1) 该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式?各有何特点?

(2) 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么?根据日本市场的特点,公司选择的最大子市场应该是哪个?为什么?

(3) 请你为该公司营销经理提供几种进行市场试验的方法。

(4) 作为新产品,你认为该公司应采取何种定价策略?为什么? 参考答案要点:关于成功的市场营销案例分析_市场营销成功案例分析15个

(3) 销售波动调查法、模拟商店法、有控制的市场试验和试验市场及其含义。

2.时新商场对折销售何以成功

湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来,由于受纺织品销售不景气的大气候的影响,生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压,使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面,1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称:此举措是以加速资金周转,盘活资金为目的,商场将亏损十万元。

当这个消息传播出去以后,该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘,鞋柜前里三层外三层,这种情况持续了十五天,该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋(40)、普通鞋(60),也有名牌鞋,如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果,该店不仅没有亏损,反而赚了5万元。

[试析]

时新商场经营成功的原因。

[分析]

现代经营学是从买主出发,将市场看作主要是卖方的活动,认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向,也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。由此可见,看一种商品有没有市场,或者说市场是否已经形成,就要看是否具备这三个要素,三要素缺一,就不能形成市场,只有三者具备,这个市场才有经营取胜的可能。

十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功,从市场概念来看,主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场,采取了灵活的营销方式。

第一,人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少,在一定程度上决定了市场的大小。因此,看某一商品是否有销路,首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。十堰市属中小型城市,人口是足够多的,不成问题的。

第二,购买力。有了人口,不一定就能形成一定的市场,还要看这些人口有无购买力,有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难,其主要原因是价格贵,超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况,果断地运用了对折降价售卖的招数,立即吸引了成千上万的顾客,由于符合市场购买力状况,形成了抢购热潮。 第三,从购买意向来看,旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅,而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋,只是价格太高,有些顾客只能望鞋兴叹,而时新商场价格对折,正好迎合顾客之需,符合消费者的购买意向。总之,从现代市场概念来看,时新商场抓住了形成市场的三个要素,看准了市场,大胆开拓,终于取得了成功。

3.顾客永远是正确的

旧上海有一家永安公司,以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是:在商品的花色品种上迎合市场的需要,在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语:Customers are always right!(顾客永远是对的!)作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客,公司实行了这样一些服务方式:一是把为重点顾客送货上门订为一条制度,使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任,密切与顾客的关系,对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重,不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理,采取一种凭“折子”购货的赊销方式,顾客到永安公司来购物,不用付现款,只需到存折上记上账。。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施,使永安公司成为这样一家特殊商店:无论上流社会和一般市民,只要光顾这里,都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通,生意格外红火。

日本著名的大仓饭店,是世界上独具一格的高级饭店,是真正的“家外之家”,大仓饭店有一条不成文的信条,“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练,必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议,使顾客的要求尽可能得到满足,成为名副其实的“顾客之家”。

[试析]

“顾客是永远正确的”这个观点对不对?你是怎样理解的?

[分析]

这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心,以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者,必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。 一般人咋听起来,似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人,金无足赤,顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解,它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时,企业应站在顾客的立场上,想顾客之所想,急顾客之所急,并能虚心接受或听取顾客的意见或建议,对自己的产品或服务提出更高的要求,以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的,企业越能满足顾客的利益,就越能拥有顾客,从而更能发展自己。

但顾客与企业并非没有矛盾,特别是当企业与顾客发生冲突时,这条法则更应显灵,更需遵守。当顾客确实受到损害,比如买到的是低质高价假冒伪劣商品,服务不够周到,甚至花钱买气受,违反消费者利益等等。此时,即使顾客采取了粗暴无礼的态度,或者向上申诉,都是无可非议的;当顾客利益并未受到损害,比如顾客自身情绪不好,工作或生活遇到不顺心的事,抑或顾客故意寻衅闹事。此时,企业当事人应体谅顾客之心,给与耐心和企的解释,晓之以理,动之以情,导之以行,做到有理有节,既忍辱负重又坚持原则,一般情况下,顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人,营业人员最好也不要与之顶撞,应送保安部门处理。

日本大仓饭店的这种企业精神,充分体现该店高度重视顾客利益,把顾客放到至高无上

的位置,是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住:尊重顾客就是尊重自己,尊重顾客就是获取利润。

4、新型捕鼠器缘何没市场?

美国一家制造捕鼠器的公司,为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器,组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征,终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后,屡经试验,捕鼠效果确实不错,捕鼠率百分之百,同时与老式捕鼠器相比,新型捕鼠器还有以下优点:①外观大方,造型优美;②捕鼠器顶端有按钮,捕到老鼠后只要一按按钮,死鼠就会掉落;③可终日臵于室内,不必夜间投器,白天收拾,绝对安全,也不会伤害儿童;④可重复使用,一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐,但好景不长,市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢?后来查明,其致命原因是:

第一,购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器,次日起床后因急于上班,便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心,同时又担心捕鼠器不安全,会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃,由此消费者感到代价太大,因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。

第二,由于该捕鼠器造型美观,价格自然较高,所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用,况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间,重复购买因而减少,销量自然下降。

高收入的家庭,虽然可以多买几个,但是用后处理很伤脑筋,老式捕鼠器捉到一只老鼠后,可以与老鼠一起扔进垃圾箱,而新型捕鼠器有些舍不得,留下来吧又该放在哪儿呢?另外留得捕鼠器的存在,又容易引起有关老鼠的可怕念头。

[试析]

结合本案例,说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么?

[分析]

该捕鼠器公司以生产观念为指导,不考虑消费者的需求,自以为是,闭门造车是导致其失败的根本原因,正确的做法应是以消费者为中心,以市场需求为导向,在市场调查的基础上,考虑消费者的愿望和需要,搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢?比如用化学药品代替捕鼠器,同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器,然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。

6、万科公司组建于1984年,最初从事录像机进口贸易,接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底,万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上,其创始人王石曾提出,把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后,万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金,一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展,另一方面向国内30多家企业参股,多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的,但是,从1993年开始,万科的经营战略发生了重大改变:

第一,在涉足的多个领域中,万科于1993年提出以房地产为主业,从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面;

第二,在房地产的经营品种上,万科于1994年提出以城市中档民居为主,从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法;

第三,在房地产的投资地域分布上,万科于1995年提出回师深圳,由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市,其中以深圳为重中之重;

第四,在股权投资上,万科从1994年开始,对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。

请问:万科集团的多元化经营是成功的,因为其每一项业务都盈利,但是,为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢?你如何看待万科集团的决策?

目前的盈利不代表永远盈利。万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略,使企业将资源集中于企业最擅长的市场,有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势,获取更大利益。

实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。待资本积累到一定程度,都不同程度集中于一定的主业市场。

7.几年以来,EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位,在消费者调查中,EyeMo一直是名列第一的品牌,并且拥有最高的广告知晓度。不过,作为市场领导者也面临着一些挑战。

首先,过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势,与此同时,品牌的增长也进入停滞期。此外,消费者调查数据显示,最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人,恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。年龄在20-29岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人,但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。

公司对20-29岁的年轻白领女性进行了调查,想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。 首先,要知道她们关心什么?调查显示,对她们中的大多数人来说,一个典型的工作意味着至少在办公室呆8小时,并且长时间在电脑前,日光灯下工作,她们通常感到眼睛疲劳和发痒,而几滴滴眼剂可以缓解这些症状,不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病,一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。

其次,跟她们交流的最有效的方式是什么?数据表明,现有的网上活动中,电子邮件的使用率是100%,并且一些聊天工具也是比较广泛。

最后,她们是如何使用媒体的?对于EyeMo的目标受众来说,因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具,也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。

在以上调查的基础上,公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案,该方案的目标是:将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群;创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力;转化EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户,非常需要维护长期顾客关系。

请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。

将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群,创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力,找准产品的卖点,准确进行定位,转化Eyemo的品牌形象,吸引年轻的用户,维持长期的客户关系。

(1)产品策略:在产品功能应该强调该产品可增强眼细胞活力,改善眼部微循环,具有营养、润滑、抑菌、止痒的作用,可以让眼睛明亮,同时减少眼袋和黑眼圈,让女性变的更靓丽,更有神采。Eyemo作为市场领导品牌如何树立年轻的形象,吸引年轻的女性白领。可以请年轻白领崇拜的偶像做品牌代言人(比如吴小莉,杨澜),同时在产品包装上体现青春活力,塑造年轻活泼的品牌个性。在包装上也应该把这种品牌个性充分体现出来。

(2)价格上:因为其目标顾客群是白领女性,特别关注自己的个人形象,所以可以制定撇脂价格。

(3)分销渠道方面。除了运用传统的药店、医院以外,还可以考虑利用网络进行在线销售。考虑到这种产品的特点,最好是利用商务中介站点进行销售,比如一些网上商城,网上药店进行销售。

(3)沟通策略上主要包括两个方面:

网络广告的内容:可以做成FLASH,一个靓丽的白领女孩,一直在电脑前工作了一天,她的眼睛发涩,流泪,酸痛,发涨,但她没当回事,晚上和男朋友一起吃饭,男朋友惊异的说:

“你的眼睛怎么出现皱纹了?”女孩„„Eyemo蹦跳着过来了,几滴蓝色的滴眼剂滴入她的眼睛之后,她的眼睛变得明亮,皱纹舒展开了。

网络广告发布方式:可以做电子邮箱广告。在新浪,搜虎或者网易等网站上做广告,用户一打开邮箱,广告就开始弹出。也可以做浮标广告。

网络促销方式。可以选择在一个大网站搞促销互动。有奖玩游戏。游戏的设计中应该把用眼常识,EYEMO的作用等相关知识点嵌如其中。还可以发起评选“最明亮的眼睛”的评选活动,参赛者主要为20-29岁的白领女性。

8、 日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元,其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐,其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子,专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处,寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析,终于发现“劳特”的四点不足:第一,以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大,而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上;第二,“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖,而现在消费者的需求正在多样化;第三,“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖;缺乏新型式样;第四,“劳特”产品的价格是110日元,顾客购买时需多掏10日元的硬币,往往感到不便。通过分析,江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场,并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品:司机用泡泡糖,使用了高浓度薄荷和天然牛黄,以强烈的刺激消除司机的困倦;交际用泡泡糖,可清洁口腔,祛除口臭;体育用泡泡糖,内含多种维生素,有益于消除疲劳;轻松性泡泡糖,通过添加叶绿素,可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型,价格为50日元和100日元两种,避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后,像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场,而且占领了一定市场份额,从零猛升到25%,当年销售额175亿日元。

你认为江崎公司成功的经验是什么? 江崎公司的成功在于:

(1)公司善于进行市场调查,通过认真调查,发现市场领导者的劣势,攻击其薄弱点,填补市场空白。

(2)公司对泡泡糖市场按照消费者的年龄,追求的利益不同等进行细分, 生产出各种各样的泡泡糖更好地满足不同细分市场顾客的需求,因而能够取得成功。

9、HR公司是我国知名的家电企业之一,在国内获得了强有力的市场地位之后,该公司从1998年开始将目光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前,该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场,并在这些地区赚取了一些利润,但公司发现,在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为,要想达到市场竞争的最高境界-经营品牌,就必须进入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比喻:下棋找高手。他为HR公司选择的高手是:欧洲和美国。

1999年,公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。史密斯认为要让美国人知道HR,事半功倍的做法是与"足够好"的中间商合作。一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市-沃尔玛。沃尔玛在全美国有2700多家连锁店,每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品。史密斯清楚,要让这家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难,但一旦进入沃尔玛,HR公司的产品不仅能够有一个稳定的销量,而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。此外,史密斯也看中了沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件。

整整两年的时间,史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼HR的产品。直到有一天,他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌,希望沃尔玛高层管理者在工作间隙,眺望窗外的时候能发现HR。功夫不负有心人,沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。但史密斯说:广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因,我们有很好的质量,很好的服务及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。 目前, HR的产品在沃尔玛销售很好。

市场营销学案例市场营销案例分析作业
篇六:市场营销的成功案例

市场营销结课案例分析

班级:

姓名:

学号:

案例:

奥迪汽车征战中国大市场

奥迪轿车在中国市场上采取了“进口+本土”的产品策略,即奥迪A4、A6通过德国奥迪公司、德国大众公司与一汽集团的合资企业――长春一汽-大众汽车有限公司生产,而奥迪A8则采取进口,由奥迪中国公司负责。对于中国市场上奥迪系列产品,奥迪A6于1999年底下线、2000年正式上市,新款奥迪A6于2002年11月正式上市,奥迪A4于2003年4月上市,旗舰产品奥迪A8通过“进口”方式2003年7月登陆中国市场,奥迪公司完成了征战中国市场的产品布局。 在世界高档豪华车市场上,宝马、奔驰都是奥迪最强劲的竞争对手,中国市场上亦是如此,也在积极运作中国市场。同时,凯迪拉克、沃尔沃(VOLVO)、丰田等品牌也在悄悄跟进,通过进口或在华寻找合作伙伴(如宝马与华晨合作)来争分高档车市场的“一杯羹”。就产品(线)竞争而言,奥迪A4产品级别与宝马3系列相当,奥迪A6与宝马5系列、奔驰S系列相当,A8与奔驰C系、宝马7系相当。那么,奥迪轿车如何成功博弈中国市场?

“同一星球,同一奥迪,同一品质”,同德国大众公司一样,奥迪在全球有着统一的品牌准则。奥迪公司中国区总监狄安德对品牌有一个清晰的概念:“品牌是一个承诺,品牌是一种体验。品牌是在顾客心中形成的概念,包括产品开发、设计、生产、销售、市场和服务。”其实,这是奥迪轿车行销中国的“指南针”,更是品牌行销规则。 奥迪中国总部负责奥迪品牌形象传播事业,包括围绕品牌而开展的品牌塑造、品牌传播、公关企划等作业,这样保证一汽-大众的A4、A6与“进口”A8在品牌方面保持良好统一性,而产品广告一汽-大众负责,但共同拥有一个完善的整合营销传播计划,保持良好合作关系。

奥迪广告一直在“运动”着,通过“运动”适应不同市场形势,不同的市场阶段,与“品牌运动”相呼应。总体来看,奥迪广告有如下特征:广告传播主线化、广告传播周期化、广告诉求规律化、广告媒体整合化、版面大气化、发布时间集中化、版面选择科学化、广告投放广泛化、核心媒体策略、广告运动化。

如何才能让抽象、感性的品牌价值观在中国的目标消费者心里植根并领略奥迪完美品质?

这是整合营销传播所要解决的问题,而广告作为传播的核心载体,自然要比公关活动、事件行销等承担得更多。 因此,必须做到广告传播方案的周密性、良好的计划性:全年的宣传概念和分阶段的主题,在每一阶段,媒体公关、事件营销、广告等都围绕这些主题进行,按部就班、有条不紊地把奥迪的品牌形象注入到目标消费者的心里。

“一切以用户满意为中心”是一汽-大众的核心服务理念,亦得到奥迪品牌的认可。通过开展情感营销,打造顾客忠诚度,服务于老客户重复消费,更影响新客户开发。2002年,根据美国著名权威市场调查机构J.D.poeder对中国市场调查显示,奥迪A6售后服务满意度在被调查的国内20多家的知名整车产品中脱颖而出,获得中国整车售后服务第一名。

汽车渠道分销有独家分销、选择性分销、全面分销售,而选择性分销是奥迪中国市场分销策略。由于奥迪系列产品有“进口”和与本土生产之分,因国家明文规定“国产车”与“进口车”不能混合销售,使奥迪A6、A4与A8进入市场的通路有所不同,经销商服务配套体系方面亦有所区隔。但是,这并不影响奥迪规范化的经销商管理体系在渠道分销中发挥重要作用。

如果说奥迪品牌行销是一种完全理性化,那么就忽略了其行销感性化的一面:奥迪更像一位集特长于一身的艺术家,艺术行销更为奥迪拼杀于中国高档豪华车市场平添了几份感性色彩。奥迪倡导“享受生活”的生活模式,于是艺术行销、娱乐行销走进奥迪营销视野。奥迪开展艺术行销的核心原理是:驾驭奥迪轿车是“享受人生”,享受艺术同样是“享受人生”,二者有着极其密切的关联点。

奥迪非常重视公关行销,诸如在上海设立奥迪新闻中心、在网站(包括中国公司网站、一汽-大众网站)上设立网上新闻中心,能够拥有良好的新闻条件与环境,良好的公关环境是奥迪在中国市场快速发展的基础。要知道,目前奥迪与宝马、奔驰等豪华车已经开始了新闻上的舆论战,诸如奥迪作为第一家实现生产本土化的豪华轿车,面对的却是宝马大中华区总裁昆特.席曼“我们有幸成为第一个在中国生产轿车的豪华品牌”的答记者问。在对豪华车概念相对模糊的中国市场,或者说消费还处于“启蒙教育”阶段,如果哪个品牌忽略了新闻媒体的作用,那是致命的,对此奥迪身体力行。

数据显示,2010年,奥迪在中国市场销量为22.8万辆,同比增幅43%。相关统计机构统计数据表明,近几年来,奥迪在中国豪华车市场长期占据40%的市场份额。

据网易财经了解,奥迪1988年进入中国,2000年,奥迪A6在中国正式上市。投产当年,奥迪A6销售就达16,080辆。20年来,奥迪几乎成了中国政府公用车的代名词,“官车”身份在一定程度上保证了奥迪在国内初期销量,从其技术、价位以及在中国的形象培育和定位,都成为奥迪在中国市场最好的切入口。

随后,为了涵盖更多的用户群,寻找新的增长点,奥迪十年来不断的向中国引进新车型,如奥迪A4、Q5、Q7、A8L等。事实上,截至目前,奥迪的现有用户正在逐渐转变,一汽大众奥迪销售事业部总经理唐迈表示,奥迪现有的用户中已有八成来自私人。

奥迪管理董事会董事史博科曾表示,正因为中国市场的出色表现,奥迪全球去年每个季度都能够盈利。“这为我们赢得空间,而这种空间正是我们的竞争对手所失去的”。

“我们将在2012年推出超过7款全新车型和10余款新年型车,其中包括全新一代国产奥迪A6L、进口奥迪Q3、奥迪Q5hybridquattro和奥迪S/RS系列车型。此外,包括start/stop启停系统、全工序铝制部件生产等多项全球领先的高精尖技术也将由一汽—大众奥迪率先引入并实现国产。”一汽—大众奥迪销售事业部总经理薄石说,经销店亦将由2011年的237家扩张至300家。

案例分析:

1、奥迪轿车在中国市场上采取了“进口+本土”的产品策略,即奥迪A4、A6通过德国奥迪公司、德国大众公司与一汽集团的合资企业――长春一汽-大众汽车有限公司生产,而奥迪A8则采取进口,由奥迪中国公司负责。

原理:产品策略

分析:产品是市场营销组合中最重要的也是最基本的因素。企业制定营销组合策略,首先必须决定发展什么样的产品满足目标市场需求。产品策略还直接或间接影响到其他组合因素的管理。

2、 奥迪公司生产了A4、A6、A8等不同型号的汽车。

原理:市场细分战略

分析:根据消费者需求的差异性把一个整体市场划分为若干个细分市场。

3、对于中国市场上奥迪系列产品,奥迪A6于1999年底下线、2000年正式上市,新款奥迪A6于2002年11月正式上市,奥迪A4于2003年4月上市,旗舰产品奥迪A8通过“进口”方式2003年7月登陆中国市场,奥迪公司完成了征战中国市场的产品布局。

原理:市场营销计划

分析:市场营销计划是企业指导、协调市场营销活动的主要依据。企业要为每一次的市场营销活动精心准备计划,并分析预见实施中可能遇到的各种问题,思考防范措施。

4、“同一星球,同一奥迪,同一品质”。

原理:广告策略

分析:广告是以扩大消费者为广告对象的大众传播活动。广告的目的是为了促进商品消费,进而获得较好的经济效益。

5、奥迪公司中国区总监狄安德对品牌有一个清晰的概念:“品牌是一个承诺,品牌是一种体验。品牌是在顾客心中形成的概念,包括产品开发、设计、生产、销售、市场和服务。” 原理:品牌策略

分析:品牌是用以识别某个销售者或某群消费者的产品或服务,并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志。

6、奥迪中国总部负责奥迪品牌形象传播事业,包括围绕品牌而开展的品牌塑造、品牌传播、公关企划等作业,这样保证一汽-大众的A4、A6与“进口”A8在品牌方面保持良好统一性,而产品广告一汽-大众负责,但共同拥有一个完善的整合营销传播计划,保持良好合作关系。 原理:关系营销

分析:关系营销是指通过搞好和企业内外部公共的关系,来树立企业形象。 7、做到广告传播方案的周密性、良好的计划性:全年的宣传概念和分阶段的主题,在每一阶段,媒体公关、事件营销、广告等都围绕这些主题进行,按部就班、有条不紊地把奥迪的品牌形象注入到目标消费者的心里。

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