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名词解释战略目标

2017-03-08 10:59:42 经典语句 来源: 浏览:

企业战略名词解释 求企业战略的名词解释!_企业经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,欢迎来到大智慧网/经典语句栏目,本文为大家带来《名词解释战略目标》,希望能帮助到你。

名词解释战略目标

企业战略名词解释
篇一:名词解释战略目标

  在企业的范畴内,战略是目标和策略的组合,是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。来看看下面小编为你带来的企业战略名词解释吧,这其中也许就有你需要的。

  什么是企业战略

  企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。

  影响企业战略的因素

  第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

  影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。

  同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

  第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):

  1、决策风格

  2、阻止战略的转变

  3、克服对战略改变的阻碍

  4、主导价值观

  5、文化冲突

  企业战略的三种状态

  战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

  拓展型战略

  拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

  1、市场渗透战略

  市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

  市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

  2、多元化经营战略

  多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

  多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

  3、联合经营战略

  联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

  一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。

  企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带,而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团,集团公司与企业集团的区别在于:集团公司是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。

  企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。

  企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。

  稳健型战略

  稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。

  收缩型战略

  收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

  企业战术与战略

  在企业的范畴内,战略是目标和策略的组合,是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术,执行政策,以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。

  首先,战略是方向性的,战术是实践性的,是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的,没有战略指导的战术不会有太大的价值;而战略也是需要各种战术支持的,没有看准时机,及时出牌,战略永远只是空想。

  其次,战略具有非线性特征,它提供了多个可以相互替代的途径,每个途径的选择也不止一个,有时候允许出现的结果也不止一个;战术是一个具体目标,选择相关方法,最终实现它。

  再次,战略具有远期性,全局性,它着重于企业的长远利益;战术是短促的,因为时机转瞬即逝,具体的战术在具体的环境里起作用,而环境是复杂的,变化的,因此战术也是复杂,不易复制的,有时情况很相似,运用相同的战术,结果往往差异很大。

  战略需要考虑多要素,使多要素达到协同效应,制定人除了考虑外部的大环境外,还应考虑企业内部所拥有资源,比如生产资源,人力资源,信用资源,财务资源等等,以达到多资源和多方法的使用。

  现在我以阿里巴巴为例,分析公司的战略谋划与执行。2010年阿里巴巴提出企业发展的三大愿景1、成为分享数据的第一平台,2、幸福指数最高的企业3、活102年,实现企业使命:促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

  制定未来十年战略目标:

  ·我们要为全世界缔造1000万家小企业的电子商务平台

  ·我们要为全世界创造一亿个就业机会

  ·我们要为全世界10亿人提供消费平台

  为了实现这个战略目标,他实行了相应的战术,如建立B2C商业体系,达到淘宝信息平台与中小企业信息的交流,实现数据共享,中小企业与顾客有直接的联系,他们最了解顾客的实际需求,做到三方的交流顺畅,数据共享,达到多赢的效果。创造更好的商业氛围,制造更多的创业机会,并根据社会的发展制定新的商业模式,实现三方共同发展。

  战略不常变,战术会时常调整,执行更是千变万化,阿里巴巴的愿景或许二十年内没有变化,但他的商业模式就会随着市场的变化而变化,从之前的B2B到现在的B2C乃至至于C2C,都是在中国市场经济的不断发展的大背景下,为了实现战略目标而服务的。

  以上就是小编为大家提供的企业战略名词解释,希望大家能够喜欢!

 

 

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企业战略案例分析_企业战略案例
篇二:名词解释战略目标

  企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,来看看下面小编为你带来的企业战略案例分析吧,这其中也许就有你需要的。

  联想公司的企业战略分析

  一、案例的背景

  联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年,最初只是在香港设立了分部,到1991年,公司已发展成为一个全球性的跨国公司,除了包括北京联想和香港联想两大部分外,还在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及中国国内设有24个分公司,年度经营额达10亿元人民币,累计盈利超过8000万元。

  二、案例主题

  从11名员工、20万元人民币贷款起家,历经10余年时间,联想公司不仅享誉中国市场,而且还走出国门,成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团,这在计算机发展起步晚,相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化,企业走向国际市场已成为一种潮流,分析联想公司跨国经营的成功经验,对我国正在或打算从事跨国经营的企业,都具有非常重要的意义。

  三、核心知识点

  联想公司的企业战略具体来说,主要有以下几点:

  (一)选择正确的合作伙伴

  联想公司以中国科学院为后盾,有着雄厚的技术开发实力,这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面,联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系,又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才,所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长,避“国际营销”之短,联想公司进军海外市场的第一步,并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系,而是在香港寻找到合适的合作伙伴:香港导远公司和中国技术转让公司,于1988年初,建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司,联想公司选择这两家作为合作伙伴,可以充分发挥自己已形成的技术优势,而不会受制于人;同时,两家合作伙伴的优势,又可以弥补联想公司自己的不足。

  中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的,有财政实力和信誉,可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的,这家公司有一个重要的优势,即它有在国际市场上进行计算机销售的经验,熟悉海外市场,有一定的渠道和关系。这样,香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处,再加上中国技术转让公司的资金支持,联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

  (二)合理的价值链地理布局

  指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节,即产品开发和产品市场销售这两大环节,设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心,同大陆相比,市场更为完善也更为国际化,信息渠道也更为畅通,将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港,使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息,了解市场和技术两方面的进展,从而缩短公司产品的开发周期,使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

  联想公司将价值链的中间环节,即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港,将生产环节放在大陆,可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系,这样既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。

  (三)正确的产品定位

  产品定位上,联想公司以“下等马”自居,选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上,选择技术层次较低,但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品,而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上,先选择微机产品中的低档机型286,而不是先搞高档机型;在产品形式上,从开发板级产品入手,而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略,确保了联想公司产品的竞争优势,使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”,为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

  (四)公司战略发展的方法

  1.总体的战略选择

  联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大,对于联想来说,要不断地扩大营销的面积,从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一,联想全球各地建立生产基地、研发部门,为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群,建立国际化的市场环境。

  2.业务单位战略的选择

  业务单位战略,也称为竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段,就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

  ①低成本

  联想可以采用该战略承受缩水利润,并且成为领头羊,这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力,更好的发展。

  ②差异化战略

  联想已具有IBM所带来的领先的技术,再加之自身所拥有的技术研发部门,相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

  3.并购战略是联想最初使用的战略之一,联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力,拥有该行业的高端技术,从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM,联想的并购采取的是横向并购,可以消除重复设备,提供系列产品或服务实现优势互补,扩大市场份额。

  4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的,以多元化业务模式的形式向全世界推广,开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

  四、交叉知识点

  企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

  信息流与物流紧密结合,是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展,促使联想加强与完善信息系统建设,以信息流带动物流。

  目前,联想采购物流主要有三种供货方式:

  1.JIT方式:联想不设库存,要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub),联想发订单,供应商当天就能送货上门。

  2.联想自己负责进货:例如,原材料供货到联想设在香港的仓库,联想再负责报关、运送到生产厂,随着优惠政策的减少,这种方式所占比例越来越小。

  3.通过第三方物流:供应商委托专业物流公司运货到联想。

  今后,第一、三两种方式会越来越常见,物流外包已是大势所趋。

  五、边缘知识点

  有关联想公司的外部环境分析

  (一)波特的五力模型分析

  1.行业新进入者的威胁

  电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

  2.供应商的议价能力

  对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

  3.购买方的议价能力

  现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

  终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

  经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。

  4.替代产品的威胁

  以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。

  5.同业竞争者的竞争强度

  早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

  六、创新知识点

  企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

  联想企业文化建设的特点

  (一)企业领导人的高度文化素养

  联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。

  (二)高度重视企业文化的建设

  联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

  (三)在发展中形成的企业文化体系

  联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。

  七、问题解答

  战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点

  1.价值定位是前提

  2.产业升级是目的

  3.管理升级是基础

  4.资本运营是手段

  5.企业文化转型是核心

  6.人力资本是保障

  7.产权结构改革是“瓶颈”

  8.核心能力建设是关键

  八、自问自答

  那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?

  第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;

  第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;

  第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;

  第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。

  九、个人感悟

  研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。

  十、基本结论

  通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:

  (一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。

  (二)资源配置

  企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。

  (三)竞争优势

  技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。

  渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

  (四)协同优势

  联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。

  企业战略管理分析——康师傅案例分析

  康师傅战略分析

  文章摘要:过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星,然而“康师傅”却是榜上有名。据ACNielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究报告调查结果显示,在这期间“康师傅”集团在方便面及饮茶以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%,48.4%和19.6%稳居市场领导地位。稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。“康师傅”的异军突起绝非偶然,以下我将使用多种分析方法对“康师傅”进行一次战略分析。

  关键词:康师傅介绍 SWOT分析 PEST、五力分析 竞争战略

  创新精神 核心竞争力 总结与建议

  一、康师傅介绍

  “康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场,于是决定到大陆考察投资。集团创业初期,一度使经营陷入困境,到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务,组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务,5798家经销商以及72955家直营零售商。“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持“回馈社会,永续经营”的精神,热心公益事业;秉持诚信、务实、创新的经营理念;努力创造一流产品,培育一流人才;展望未来“康师傅”将致力于将健康,美味和安全的产品带给每一位消费者。

  二、SWOT分析

  优势:在中国内地,“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。1996年“康师傅”在香港上市,2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。

  劣势:方便面以及饮料市场的竞争日益加剧,农产品的价格不断的攀升,国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克,“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。“QS”是食品市场的“准入证”而在济南排名靠前的“康师傅瓶装水”却未见到QS认证标志。

  内部良机:“康师傅”进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时——中国政府需要引入大量的台资,对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策,良好的政治气候大大降低了关系成本;地利——大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味,“康师傅”如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎;“人和”——创业就靠一口气而魏家兄弟四人“团结一心,共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地,几百条生产线并建立大量的销售网点,在全国形成了产销一体化。同时1996年“康师傅”品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使“康师傅”在这两个产品上后来居上,呈现出一派良性发展势态。

  外部威胁:就在“康师傅”投放大陆市场的第15天,“统一”也紧随来到大陆市场。在台湾财大气粗又处于霸主地位的“统一”抛出价格武器,用降价来阻击“康师傅”。并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的“入侵”在一步步瓜分着“康师傅”的市场。

  三、PEST、五力分析

  市场准入的威胁:对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。“康师傅”以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。

  供应商的力量:“康师傅”从93年开始以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂,先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商,形成了产业的垂直整合为“康师傅”的进一步发展奠定了基础。

  买家的力量:“康师傅”的产品主要针对青年人群。青年人群存在着喜欢简单快捷的生活方式,拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。因此,“康师傅”对产品有较高的议价权。但是青年人也存在对产品质量要求高盲目跟风等特点,这也就要求“康师傅”做好品牌形象提供更优质的产品。

  可替代的产品:方便面已经成为国际性的方便食品,据不完全统计全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。2006年国家公布的“十一五”《食品工业发展纲要》中提出到2010年全国茶等功能饮料将达1179万吨。因此在未来几年中“康师傅”并没有遇到可替代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。

  竞争对手:“统一”和“康师傅”是同样针对于方便食品和饮料的品牌。“统一”以其雄厚的经济实力在大陆成为“康师傅”最为强劲的竞争对手。同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。在饮料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。因此“康师傅”的市场优势存在着极大的风险。

  PEST分析主要包括对政治、经济、社会、技术等因素进行分析来确定这些因素对企业的影响。因为上面已做了大量分析这里侧重于从技术角度的分析。随着各阶层消费者消费理性的增强。人们对方便食品和饮料的口味和质量提出了更高的要求,市场大量企业的竞争加剧了技术含量和创新在企业竞争中的比重。“康师傅”使用“先付款后到货”的销售模式为企业的技术改革与创新能力提供了坚实基础。现在“康师傅”采用大量的先进食品生产器械以及检验仪器,在技术方面处于领先地位。同时“康师傅”以“创新”为经营理念努力培养创新的企业文化,产品已增至数百种在同行业显示出了较为强劲的创新能力。

  四、竞争战略与创新精神

  “康师傅”采用的是“总成本领先战略”。【卓越品质】“康师傅”自生产伊始就以“香喷喷看得见”的高质量被消费者所认可。“康师傅”建立了严格的产品采购、生产、检验方法,为产品质量提供了保障。“康师傅”在业界第一个引入ISO9002质量认证体系使产品的品质得到长远发展。【卓越客户响应】据统计,“康师傅”快速食品的消费者的忠诚度高达78%是其他企业不能望其项背的。【卓越改革】“康师傅”的ERP应用系统渗透到每个管理末梢的IT系统提高了生产与销售效率。同时“康师傅”在生产部门和配套部门的协作中采用“1+3”的滚动模式。【卓越创新】“创新”是企业发展的动力与源泉。“康师傅”是一个洋溢着创造力的企业。“康师傅”第一个在方便面中加入了双包调料,第一个生产冰红茶打破了市场饮品的单一格局,第一个成功的建立并推广自己整套的CIS系统。。。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改革、持续不断的流程优化等都是“康师傅”的日常运作管理的重点。“康师傅”有一个中华饮食文化学院专门做中国的饮食研究,针对不同地区生产和销售适合当地口味的产品。正是“康师傅”的【卓越品质】、【卓越客户响应】、【卓越改革】、【卓越创新】支持和实现了“康师傅”的“总成本领先战略”。

  五、核心竞争力

  在“康师傅”上市初期产品供不应求,等待拉货的集装箱在厂外排起了长龙。有人建议董事长放宽一点质量标准这样成品率就会增加,魏董事长听后非常的生气,他说:“我们是做食品的,这是个老实人的行业来不得半点虚假”。正是靠着对质量的严格要求“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中保持领先位置。“康师傅”秉持着“一流品质造就一流品牌”的理念,对所使用的原料经过严格的筛选并经理化检验和微生物检验,指标都符合规定方可进厂。为保持原料的新鲜,冷冻储存在冷冻库中,生鲜菜必须在规定的时间内使用完毕。“康师傅”建立了完善严格的检验系统,公司在各厂都设立检验室各实验室都配置了精密先进的仪器设备,并定期由专业人员进行校检,为品牌提供了保证,使品质成为了“康师傅”常青树的奥秘。同时随着人民生活水平的提高必将更加注重健康也会对产品质量提出更高的要求。“康师傅”只有一如既往的坚持质量战才能稳居市场的领导地位。

  六、总结与建议

  通过以上分析我们可以看到,一方面:“康师傅”在所占有的市场存在明显的优势并且产品发展势头良好。第二方面:康师傅面对着激烈的竞争,市场在日益被瓜分利润空间也在被不断的挤压。这就希望“康师傅”在未来能够一如既往的专注于产品的质量,加大研发力度和高科技创新为消费者创造出更多美味营养健康的产品,实施多元化生产注重品牌延伸,同时“康师傅”需要国际化的竞争策略特别是企业文化上升到国际资本运营因此塑造好企业文化也成为当务之急。

  参考文献:

  【1】 王玉著。《企业战略管理教程》。上海:上海财经大学出版社,2005年版

  【2】 范黎波。《管理原则分析》。北京:对外经济贸易大学出版社,2004年版

  【3】 阿德里.安.佩恩。《关系营销——形成与保持竞争优势》北京:中信出版时,2002年

  【4】 罗伯特.M.格兰特。《现代战略与分析》北京:中国人民大学出版社,2005年版

  【5】 罗伯特.F.哈特利。《管理得与失》北京:中信出版社,2005年版

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  当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。来看看下面小编为你带来的格力企业战略吧,这其中也许就有你需要的。

  格力企业简介

  珠海格力电器股份有限公司成立于1989年,是全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

  2014年上半年,格力电器实现营业总收入589.30亿元,同比增长10.17%;归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润63.89亿元,同比增长96.14%。继续保持稳健的发展态势。2012年实现营业总收入1001.10亿元,成为中国首家超过千亿的家电上市公司;2013年实现营业总收入1200.43亿元,净利润108.71亿元,纳税超过102.70亿元,是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业,连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位,品牌价值已达137.08亿元。

  格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。1995年,格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年,家用空调产销量连续4年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万。

  2008年12月30日,世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中,格力凭借良好的品牌印象和品牌活力,荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖,赢得广大消费者普遍赞誉。

  在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地,4万多名员工,已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利近2000项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白,打破了美日制 冷巨头的技术垄断,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业,是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业,一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来,格力电器将坚持“自我发展,自主创新,自有品牌”的发展思路,以“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”为目标,为“中国创造”贡献更多的力量。2007年,格力也介入空气能行业,因为空气能热泵热水器本来就是空调原理的反原理,所以格力就着力力推空气能热泵热水器,现年平均销售量在空气能热泵热水器行业的佼佼者。

  格力年

  2007年几乎成了“格力年”。

  这一年,格力空调实现出口600万台套以上,较2006年增长150万台套,总销量达到1600万台套;利润总额预计超过10亿元人民币,较2006年增长100%以上。销售额达到380亿元。

  格力集团正以“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神,立足发挥现有优势,加快发展速度,加大改革力度,将格力做强做大,力争在全球经济一体化的浪潮中,使格力发展成为世界的格力。

  格力空调企业的战略规划

  【格力空调企业战略】

  运用双赢智慧寻求发展空间,实施规范管理激活创新机制,容纳多种声音构筑和谐环境,追求个人梦想创造格力奇迹。

  【企训】

  忠诚 友善 勤奋 进取

  【企魂】

  给消费者以精品和满意,给创业者以机会和发展,给投资者以业绩和回报。

  一、 企业使命和愿景

  愿景:缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌

  使命:弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境 核心价值观:

  少说空话、多干实事

  质量第一、顾客满意

  忠诚友善、勤奋进取

  诚信经营、多方共赢

  爱岗敬业、开拓创新

  遵纪守法、廉洁奉公

  二、 企业战略目标

  (1) 市场方面的目标:

  格力变频空调全年目标调高至600万台,力争内销400万套,外销200万套,全年将实现销售600万套。格力空调效节能空调以最实惠的价格走进中国每一个城乡市场

  2009年,格力入选中国世界纪录协会世界家用空调产销量世界第一,创造了多项世界之最、中国之最。在未来的三到五年里格力不仅要保住这个位置,更要坐稳这个位置,不断提高销售额市场占有率。

  格力空调将加快海外建厂步伐,扩大海外市场占有率

  (2) 技术改进和发展方面的目标:

  2010年1月29日,格力宣布获得首张无氟环保变频空调UL北美安全认证证书,2010年4月27日,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,自主创新、加强核心技术研发,提升技术能力,主要是芯片技术的突破,掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术,逐步主导这个行业与市场。提高和完善服务水平,采用合理的评价机制促使售后人员提高服务意识,按规范的流程和要求开展工作,格力空调将售后服务管理提高到一个新的水平。

  (3) 产品结构方面的目标:

  逐步提高变频空调在格力空调中所占比例

  (4) 提高生产力方面的目标

  推行精益管理法和6σ管理方法,使企业获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性,随着各种先进管理方法在格力的应用,资源可以得到更加合理的配置和充分的利用,生产管理水平也将不断提高。

  生产线采用条形码自动化管理,可大大提高生产和测试的功效,有效消除了人工主管判断失误的风险,使产品质量更有保障。

  (5)人力资源方面的目标

  1、针对公司现行的人力资源企划方案存在的不足,提出建设性的修改建议,从而有效地配合公司整体企划,增强企业核心竞争力。

  2、合理地规划本公司的人力资源:

(1)建立完善的人力资源信息系

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