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管理上的加减乘除

2017-04-24 09:05:50 知识文库 来源: 浏览:

管理上的加减乘除。 加减乘除“加减乘除”法在企业管理中的应用众所周知,企业在一切经营事务都离不开管理,而企业管理的一切又都是围绕生产一线做好指导和服务。要实现管理效益“双提升”,首先要从管理职能部门做起,一马当先抓业务,维护好一线的生产与经营,当好参谋长,做到帮一把,不拖后腿,这就需要管理职能部门用好“加减乘除”法,以欢迎来到大智慧网/知识文库栏目,本文为大家带来《管理上的加减乘除》,希望能帮助到你。

管理上的加减乘除

加减乘除
篇一:管理上的加减乘除

“加减乘除”法在企业管理中的应用

众所周知,企业在一切经营事务都离不开管理,而企业管理的一切又都是围绕生产一线做好指导和服务。要实现管理效益“双提升”,首先要从管理职能部门做起,一马当先抓业务,维护好一线的生产与经营,当好参谋长,做到帮一把,不拖后腿,这就需要管理职能部门用好“加减乘除”法,以此实现一线生产部门和管理职能部门的相互促进,密切协作,共同推动仪器仪表企业经营目标和发展战略的实现。

所谓“加法”,就是要加强沟通,加快效率,加大指导,加点务实。职能部门的存在,是要服务于经营,服务于生产,服务于一线的。在工作中,职能部门要改变“坐门等客”的习惯性思维,主动加强与一线生产和经营部门的沟通,把工作做在前面,思一线之所思,急一线之所急,关注一线需求,关注一线发展,勤下基层,多听建议,及时疏通同基层一线的沟通渠道,增强彼此的联络。在服务效率上,能马上办理的业务马上办理,该请示的及时请示,需要延后处理的及时说明,尽量减少一线部门人员业务办理的等待时间。要增强团队关切,不能以“老大”心态自居,嘴巴温柔点,态度友好点,腿脚勤快点,服务人性点,让一线员工感受到职能部门的热情和尊重。加点务实,职能部门在贯彻落实集团公司制度要求时,要考虑到一线生产和经营部门的实际情况,不能只顾自身工作,对一线部门发号施令,凭空增加一线部门的额外负担。

所谓“减法”,就是要减少流程,减少环节,减少扯皮,减少推诿。在企业现有制度框架内,对必须按流程开展的重点工作,必须按流程和制度操作,这是前提,不得违背。同时,对一些不违反企业制度和原则的例行性业务工作,经分管领导许可,能减少流程的就减少流程,能省却环节的就省去,主动为一线生产经营“开绿灯”、“ 设小灶”,加快业务办理效率,让一线有更多的时间和精力投入生产和经营。职能部门之间要相互配合,减少工作中的扯皮和推诿。对一线部门的咨询,不能“一问三不知”,对一些关联多个部门的工作,要向一线部门说明本部门担负的职责。一线部门前来办理业务时,职能部门之间要坚决避免相互“踢皮球”,跟一线部门“玩捉迷藏”,给一线部门灌“迷魂汤”。管理上的加减乘除。

所谓“乘法”,就是要把企业文化、专业技能、工作态度和工作热情相乘,发挥合力。强调职能部门要服务于一线生产经营,首先,职能部门要认同企业文化,思想文化和价值观是基础,认同了组织文化,其他一切才能再谈。服务一线,离不开职能部门人员的专业知识和技能,只有掌握了专业技能,才能更好地服务于一线。如果职能部门员工连该掌握的业务都没有精通,又何谈服务一线。在认同企业文化,具备专业技能之外,还需要职能部门员工有良好的工作态度和激情。办理业务认真仔细,服务细致,工作无差错,不做无用功。 所谓“除法”,就是要除去官僚主义、形式主义、部门主义和本位主义。职能部门是服务一线经营的,职能部门不能有“官老爷”派头,不能把一线部门办理业务当成是求自己,要坚决杜绝官僚主义思想。同样,形式主义也万万要不得,个别职能部门对服务一线部门冷一阵,热一阵,领导关注了,就做的好一点,领导不关注,就对一线部门有所冷落,工作好像是做给领导看的。这种只做表面文章的形式主义,百害而无一利。职能部门之间分工不同,职能不同,但根本利益和共同目标是一致的。职能部门之间要打破各自的“一亩三分地”限制,在种好本部门的“责任田”的同时,放眼全局和整体,相互之间加强沟通,补位不越位,筑台不拆台,发挥部门合力的正能量,坚决避免积累负能量。

随着拓普公司的不断发展,职能部门服务管理变得越来越重要,如何更好地服务一线生产经营,永远都是一个崭新而充满挑战的课题,这一点,对所有企业管理职能部门来讲,任重而道远。

企业管理心得:企业家的加减乘除法
篇二:管理上的加减乘除

很多企业家,很自豪于实业家的身份,而对生意人的称谓异常反感,为何?原因在于,重工轻商,根源在于盘踞久远的重农轻商意识。叶敦明发现:一些民营企业家,带企业稍有炫耀资本时,就急匆匆地往政策上靠,自己的身份也摇身一变为某某委员。表面上看,这些企业家是在做加法,企业经营的外围环境宽松了、公平了,企业的发展也就得以放开手脚。而事实上,他们是在做减法。主星不旺,愣是靠萤火之光又怎能照亮事业前程呢?

企业家,先是为小家,再是为大家,然后为人人,事业的发展是外在表象,心灵的修炼则是内在动因。企业,一开始被看成个人理想实现的载体和工具,然后,被当作一帮人成就梦想的平台,最后,它必然成为造福社会的共同体。可以说,企业家成功之前的做法与想法,决定了他成功之后又能续航多远。心中只有自家,口中总提大家,功利心、政客味浓烈的企业家,他们充其量也就是一个企业政客,用不了多久,就变成了企业过客。

企业家,必须会算账,要做到以实业为本的生意人。先有市场,再有工厂,这个叫了多少年的口头禅,也该到了兑现的时候。那么,有所为、有所不为的企业家们,就必须用好自己这个最为宝贵的企业核心资源。叶敦明认为,企业家的加减乘除法,就是试图发挥企业家的本色、释放企业家的有限能量。管理上的加减乘除。

管理上的加减乘除。

企业规模扩张的加法,抵挡不住效率与效益的减法,人才成长、盈利能力怎是不见乘法效应,人到50岁之后信心减法日益明显,怎么办?企业家的第一次成功,来自于意志力与专注力,而第二次创业,则需要战胜自己的骄傲、恐惧与自满,您认为呢?

有所斩获的企业家,归隐山林之心长存,奔波商海之劳难免。曾经难以企及的事业格局,已经得到了,是举得再高,还是轻轻放下呢?举得再高,需要雄心与壮志;轻轻放下,需要舍得与智慧。有,很多时候是个负担,对吗?急流勇退的企业家,对自己是做了减法甚至出发,可得要有继任者来做加法乃至乘法。否则,人在企业心在外,所谓的自在生活与自主经营的珠联璧合,也只是一厢情愿的黄粱美梦罢了。善于归隐的企业家,其实是在另一个领域再次创业,他们只是换了跑道,而向前奔跑的姿态,依然雄壮威武。这种以退为进的减法,早已胜过他们一次创业时凡事亲力亲为的加法。

战胜他人,是企业家成功的第一步。战胜自己,是二次创业的必需。新陈代谢慢的企业家,跑步进入创新经营的“暮年”,一手成就的企业,极易栽在自己手中。由外而内,再由内而外,企业家要从加法转向减法。叶敦明发现,看企业家是否善于做加减乘除法,不需揣摩他内心世界的高深莫测,只要看两件简单的事情就可以知晓。第一件,就是看他的身材,无明显赘肉堆积,人到中年时比年轻时更为健硕的企业家,是懂得控制自己的嘴巴和贪欲的。第二件,则是看他的生活习性,从简、从精、从容的生活方式,定是修炼有道的智者和慧者。

企业家有时会患上“郊区情节”,工厂远离市区,一帮人围合在一个独立的空间中。高视阔步、纵横捭阖,企业帝王的思想与作风,成了企业文化的毒瘤。谦卑做加法、傲慢

做减法、用人讲乘法、利益用除法,也许是条好出路。敬天爱人的企业家,总是把成功归因与大环境和团队,自己很少贪功自得。自然而然地,傲慢之气被宽容之心替代,用人带人就会发自内心的真诚与友善,团体的利润获得能力于是大增,企业成了大家的企业家,也就顺理成章成为了企业大家。资料出自MBA巴巴商学网,建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威企业管理,MBA,企业文化战略等相关资讯。

经营工作中的加减法
篇三:管理上的加减乘除

经营工作中的加减法

2015年,是一个弯道超车的年份,昌昌公司突破惯性思维,在降成本、挖潜力方面作足减法,在提质量、增效益方面作足加法,书写出了逆势挺进的新篇章。

电力营销有所作为,有所不为。在“以热定电”和争取跨省外送方面积极作为,最终公司全年发电量维持在了较高水平。全年加权电价下降幅度保持在了合理范围,与兄弟单位相比维持了较高的电价水平。在全省大用户直购电改革进程中,公司改变过去“度电必争”的营销模式,通过认真研读政策、科学测算发电成本,公司上下反复的酝酿讨论,确定不参与以降电价为主要内容的大用户直购电交易。审时度势下出了这一笔妙棋,全年比较下来,可增效2000多万元。管理上的加减乘除。

热力营销做精存量,拓展市场。面对严峻形势,该公司进一步转变经营思路,找市场、拓热量,积极拓展企业发展空间。充分利用“以热定电”政策,积极争取市场电量、机会电量和日负荷,保证了电量、电价收益最大化。抓住地缘优势,在热力拓展、热价上下功夫,向瓮福公司月增供中压蒸汽3000吉焦,增加市政供暖面积100万平方米,通过积极谈判,维持了热价,建立了良性热费回收机制;深入金昌市经济技术开发区调研各企业的工业用汽情况,有序推进工业供热管网建设前期准备工作,利用二厂机组双停时间完成工业供热的前期管网建设,为今后的的热力市场拓展创造了有利条件。

财务管理降低税息,多争补助。充分利用有利条件,吃透用足政策,向政策要效益。公司班子成员带队积极与省、市相关部门沟通,申诉公司当前面临的困难,转化节能减排、困难企业等政策效益,争取到“落实西部大开发优惠政策”。加强资金的运营管理,合理安排,提高资金的使用效率。科学控制还贷时间,降

低财务费用。实行全面预算管理,压缩不必要的或不急需的开支,做到全年的开支要有预算,有计划,确保的资金平衡。,采用流动资金低利率置换长期借款,提前偿还银行贷款等措施降低财务费用2100余万元。厉行节约,弘扬勤俭精神,继续削减业务招待费、会议费、差旅费等管理费用,较好压缩了可控成本。

物料管理降低单价,提升品质。转变燃料管理思路,按照“以电定煤”的思路,根据当月发电量和发电上网价格,制定合理科学的采购量和采购价格目标,并对次月发电量预测,实施最低煤炭库存和煤种结构。每月对燃料市场调研分析,及时把握价格动态,积极协商同区域兄弟电厂采取步调一致的价格策略,按照月度合同每月一签的方式逐月降低燃料成本。全年入炉标煤单价同比下降50多元。物资采购时,以“同等质量比价格,同等价格比服务”的原则,实施大宗耗材、备品备件统一招标、采购,既确保了物资供应质量,又降低了采购成本。结合达标对标工作,对全公司的库存物资、备品、备件进行了全面的盘点、清理。建立了完善的电子台账,一、二厂统筹利用,激活了沉淀物资,减少了物资采购费用。

2016年,形势仍然严峻,昌昌公司激流勇进的本色不改,沉着应对困难挑战,继写着新的精彩。(尚多多)

战略管理的加减法
篇四:管理上的加减乘除

战略管理“加减法”

所谓战略的加法,就是先将企业做强,再利用外部环境中的机会,适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移,调整战略资源进入新的事业,也就是开展多元化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源,并使之在各下属企业得以应用,强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力,是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去,通过战略的加法可以创造新的生产力,节约交易成本,获得规模经济效益,分散市场风险。

在经济危机的情况下做战略加法的企业较少,但是近来,涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中,相当一部分与土地或者房产项目有关。涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司,挂牌金额达到

2.4亿元人民币。由于经济危机,导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧,一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张,急需要寻求实力强劲的开发商合作。一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐,看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。2008年9月26日,上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议,万科收购上海地杰置业有限公司的50%股权,获取地杰国际城项目。在不到一年的时间,万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达300万平方米的土地开发权。据万科董事会主席王石在2008年12月6日的“中

国企业领袖年会”上透露,万科的战略调整使得万科在2008年取得了市场份额同比增长50%的业绩。

战略的减法,也就是收缩型战略,是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。战略的收缩有时是一种短期性的调整行为,对企业现有的产品实行收缩,比如砍掉某些品种甚至产品线;有时是战略调整的一种方式,企业在市场领域上进行收缩或者撤退,比如放弃某些市场,紧缩资源开支,实行减薪减员、控制成本等。在经济危机的情况下,采取战略的减法基本上已经成为常态,成为众多企业行之有效,广为推崇的法宝。

1997年亚洲金融风暴中,韩国三星电子经过认真反思,决定放弃多元化经营战略,并大幅度调整战略布局,加强核心产业,进行专业化经营。三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务:数字产品;并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。正因为如此,1999年三星电子销售额达到100亿美元,纯利达11亿美元,分别比1998年增长了24%和858%。三星电子在实行战略的减法同时,集中优势资源,重视自身的核心能力建设,先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模,把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。到1999年底,三星的附属机构和子公司从65个减少到40个,并关闭了大量的海外机构,三年共减员35%,人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。

已经过去的经济危机,已经对实体经济造成影响,鉴于此,笔者认为,不论实行战略的加法还是战略的减法,都可以从外部环境中所存在的诸多机会,精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会,并预见未来将会出现的机会。公司提前准备,未雨绸缪,培养相关的资源和能力。做战略加法的企业,也是基于现有价值链,对价值链进行重塑,业可以借鉴战略的减法操作方式,对战略重新定位,发挥战略的最大协同作用。做战略减法的企业,公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力,做自己最擅长的业务,而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。

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  • ·加减乘除,管理模型(2017-04-13)
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